Costruire un sistema di pianificazione e controllo della Funzione IT a supporto dell'innovazione e del cambiamento. Come misurare le prestazioni e orientare le sceIte operative verso gli obiettivi strategici.

Le Direzioni di Business aziendali hanno sempre vissuto la loro funzione IT come una "utility provider", ma soprattutto come "centro di costo". Dall'altra parte dell' "eterna barricata", l'IT ha sempre creduto di offrire o di poter offrire valore all'impresa ed ha continuamente lottato per dimostrare Itale valore. 

A fronte di tale scenario, oggi molte delle Direzioni IT si stanno preoccupando di sviluppare ed implementare sistemi di governo delle funzione e di misurazione delle proprie performance per allinearle a quelle attese dalla Direzione Aziendale, mentre così certamente non era all'inizio della c seconda metà degli anni '90, anni in cui si (i colloca l' esperienza di cui ho il piacere di parlarvi come esperienza direttamente vissuta. In quegli anni, infatti, la maggior parte delle organizzazioni IT mancavano completamente di metriche significative di misurazione del valore espresso e quindi erano ancor di più sottoposte a misurazioni soggettive originate principalmente dalla percezione di efficienza da parte dell'utenza supportata. 

In molti casi lo, scenario aziendale era reso ancora più critico, da una mancanza di dialogo reale con la Direzione Aziendale e da un divario, apparentemente incolmabile, che si era venuto a creare tra l'indifferenza del management relativamente alle potenzialità degli strumenti informatici e l'atteggiamento, talvolta arrogante e comunque distante dal "cuore" dell'azienda, dello specialista IT che rischiava di autoalimentare la propria attività senza che questa, di fatto, fosse percepita come incisiva o determinante ai fini del valore e dei risultati aziendali. A tutto questo si deve aggiungere che spesso molte organizzazioni IT operavano senza che la loro missione fosse stata chiaramente definità.

Questo era sostanzialmente lo scenario di riferimento in cui iniziai ad operare come Direttore Sistemi Informativi, chiamata a ridefinire completamente la missione, l'assetto e gli obiettivi di un'organizzazione IT che veniva chiesta di supportare in modo propositivo ed innovativo l'azienda che, nel contempo, stava operando un profondo cambiamento organizzativo e di approccio al mercato di riferimento. 

Nuova mission e misurazione della performance
Con la Direzione venne quindi innanzitutto chiaramente identificata la nuova missione dei Sistemi Informativi che avrebbero dovuto supportare e facilitare il perseguimento degli obiettivi aziendali correlando la strate- gia dei Sistemi con quelli aziendali e del Gruppo. 

Fu proprio la piena condivisione con la Direzione e la chiarezza sulla missione che permise l'avvio di un processo complesso, ma molto efficace, di cambiamento che toccò tutte le componenti dell'organizzazione IT, iniziando dalle persone e dai loro comportamenti, passando per una completa ridefinizione dell'infrastruttura tecnologica e applicativa,ma indirizzando anche un sistema di misurazione e di controllo della funzione, del relativo costo e del valore del servizio reso all'azienda. 

Ma di che cosa si trattava in realtà? In modo molto pragmatico e attraverso un processo continuo di miglioramento e affinamento, e progettammo un insieme di indicatori che via via diventò sempre più completo e complesso, documentato in una sorta di "dizionario" fino a costituire un cruscotto di misurazione delle performance della funzione IT pubblicato e aggiornato periodicamente sulla Intranet aziendale. 

Per ciascun indicatore veniva fissato te annualmente con le direzioni di business un valore atteso (o SLA) e quindi misurato periodicamente il valore a consuntivo e il relativo scostamento dal valore atteso. Il sistema di misurazione divenne anche una base importante per la valutazione di tutta la popolazione IT ed, in particolare, per i responsabili della funzione diventò anche elemento determinante per il sistema di retribuzione.

Quando, dopo un periodo di "incubazione" e assestamento del sistema, fu deciso di rendere "pubblici" gli indicatori sulla Intranet Azienendale, si identificarono quelli che avevano una relazione forte con la percezione del valore aziendale e fu diffusa a tutti gli utenti interni all'azienda una comunicazione che li informava circa l'iniziativa e dove venivano ribaditi alcuni concetti fondamentali, quali : 

• Informatica voleva porsi sempre di più nei confronti dell'azienda come un servizio che poneva la massima attenzione alle necessità 1 dei propri clienti interni facendo della loro , soddisfazione l' obiettivo primario della funzione. 

• Le iniziative proposte all'Utenza avevano lo scopo di facilitare il più possibile il dialogo tra l' Azienda e Informatica stessa al fine di conoscere meglio i bisogni aziendali da una parte, e far conoscere meglio la funzione e i servizi da essa erogati all'azienda dal'altra.

• Tra le varie iniziati~e nel contesto di cambiamento, la costruzione di un insieme di indicatori (Tableau de Bord) avrebbe permesso di comprendere il più velocemente possibile l'andamento di alcuni dei servizi fondamentali erogati da Informatica e di allinearli il più velocemente possibile alle esigenze dell'azienda. 

• Importante la trasparenza nei confronti dei clienti interni circa la qualità del servizio erogato dichiarando i livelli di servizio (SLA) su cui la funzione si era impegnata..

Quattro Prospettive fondamentali
Per una maggiore comprensione e lettura grafica degli indicatori stessi, ma soprattutto per meglio collegarli ad un sistema di performance management che non fosse solo della direzione IT, ma anche di tutta l'azienda, classificammo i vari indicatori in 4 prospettive che sono poi le quattro prospettive fondamentali di un sistema Balanced Scorecard :

1. PROSPETIVA FINANCIAL 

   • Costo della funzione suddiviso per le voci di Costo principali e confronto con il budget relativo. 

   • Evoluzione degli investimenti informatici autorizzati e lo scostamento da budget di riferimento.
     

2. PROSPE1TIVA GROWTH&LEARNING (PEOPLE) 

   • Evoluzione dell' organico di Informatica. 

   • Impegno e costi della formazione interna.

   • Valutazione qualitativa corsi erogati internamente.
     

3. PROSPETTlVA CUSTOMER (CLIENTE INTERNO) .

   • Continuità del servizio. 

   • Help Desk, Andamento giornaliero delle chiamate. 

   • Help Desk, Livelli di servizio. 

   • Help Desk, Soluzione problemi al 1° Livello. 

   • Help Desk, Tempi di attesa delle chiamate. 

   • Costi della formazione agli utenti- 

   • Valutazione qualitativa corsi erogati. 

   • Disponibilità della rete geografica.
     

4. PROSPE1TIVA INTERNAL (PROCESSI INTERNI)

   • Utilizzo rete geografica.

   • Numero di progetti attivi .

   • Portafoglio richieste utente

   • Utilizzo delle risorse interne alla Dir. Inf.
     

Per ogni indicatore oltre al valore mensile e lo scostamento dal valore atteso, era possi- ,ile consultare le seguenti informazioni :
- la descrizione che comprende oltre alla definizione dell'indicatore, quali sono gli strumenti che effetuano la misurazione. oggettiva, quali sono le variabili in gioco e le modalità di aggiornamento 
- l'andamento mensile,e la data di aggiornamento
- l'ente e la persona responsabile dell'aggiornamento
- domande al responsabile dell'indicatore circa il significato dell'indicatore o domande più puntuali su un andamento specifico attraverso l'apposito spazio messo a disposizione in Intranet

BENEFICI DELLA BALANCED SCORECARD APPLICATA ALL' IT

• Maggiore efficacia dei progetti IT dovuta ad un più stretto allineamento agli obiettivi strategici dell'organizzazione.

• Più ampia comprensione e accettazione delle iniziative IT attraverso una chiara e comprensibile comunicazione

• Migliore relazione e dialogo tra l'IT, la sua impresa e i suoi clienti interni

• Tecnologia megliQ posizionata per creareun reale vantaggio competitivo

Elena Battini
(www.mastconsulenza.it)

Sito informativo su Management & Innovazione 

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