La decisione di realizzare un progetto CRM pone le aziende a confrontarsi con cultura e strutture non ancora focalizzate sul Cliente e con sottoutilizzi dell'IT. 
La sfida maggiore è sul fronte del change management, dell'integrazione del software e dei canali di contatto.

Nell'analizzare le problematiche connesse con un progetto aziendale di CRM è sempre opportuno definire in anticipo cosa si intende con tale termine. Infatti, il CRM viene visto ed implementato in vari modi: ad esempio solo come un insieme di strumenti, solo come cultura aziendale e metodologia o come combinazione di entrambi, cioè tecnologia che supporta la metodologia.

E' comunque fondamentale che per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è fondamentale che l'azienda sappia sviluppare una strategia di CRM pianificata opportunamente che tenda a massimizzare il valore potenziale dei clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo che sia stabile e profittevole sia per entrambe le parti. La tecnologia usata è solo un fattore che può facilitare la relazione usando vari canali di comunicazione e vendita in modo integrato tra off-line e on-line. 

Ci sono aziende che per loro natura nascono orientate al cliente o lo diventano senza problemi in quanto tale modo di operare è loro connaturato. Il problema nasce con tutte quelle aziende che sono fortemente orientate al prodotto e che devono riorganizzarsi per diventare customer-centric. Le implicazioni sono varie, ma fondamentalmente occorre sviluppare in tutta l'organizzazione (front-office e back-office) una nuova mentalità. In generale ciò si ottiene in diversi passi, che possono anche essere implementati separatamente, ma devono essere integrati tra loro e, pertanto, progettati sin dall'inizio in tale ottica. Purtroppo, ciò non si verifica sempre. 

La gestione del cambiamento 
Il concetto di CRM è strettamente legato al change management, perché per rendere un'azienda customer-centric occore cambiare mentalità e modo di lavorare in tutta l'organizzazione. Cosa che non sempre viene fatta o viene fatta solo in parte per il front-end. In pratica, l'orientamento al cliente viene di solito perseguito ridisegnando il processo delle vendite in modo tale da mettere il cliente al centro della sua attenzione e sviluppando progetti formativi per i venditori; ma in ogni azienda, anche la più old-fashioned, il cliente dovrebbe essere già al centro di questo processo. 

In altri casi dare più voce al cliente si attiva un call-center o, se si vuol essere aggressivi, un sito web con la possibilità di integrazione con il call-center. Oppure si cerca di ingegnerizzare e rendere più strutturato il processo di field service. 
Tutti questi singoli progetti messi insieme potrebbero, forse, costituire un CRM approssimativo. Il problema è che di solito non sono tra loro coordinati. Riescono forse a semplificare la vita dei dipendenti e dei clienti, ma non rendono assolutamente l'organizzazione customer-centric, nè realizzano il concetto di CRM nella sua potenzialità. 

Un esempio che a tal proposito è stato portato da Daniele Vanzanelli (CETIF Università Cattolica: www.cetif.it), nel corso di un recente convegno IDC sul CRM, è il settore bancario dove molto spesso per rendere l'organizzazione customer-centric si opera solo sull'area consulenza e sportelli, che è sicuramente un'area fondamentale nelle relazioni con il cliente, ma da solo non basta. Inoltre, se l'operatore di front-end è solo un poco intraprendente ed incentivato, il CRM lo mette in pratica quotidianamente, anche senza l'aiuto dell'IT, consigliando opportunamente il cliente nel contatto diretto. Quello che andrebbe invece focalizzato sul cliente è tutto il resto, cioè il back-end a partire dai documenti (estratti conto, ricevute operazioni, contratti, comunicazioni, ecc.) di solito poco comprensibili. 

Nè il problema è limitato alle banche: vi è un test per valutare il grado di orientamento al cliente dell'azienda (customer centricity index), calibrato in funzione del settore d'attività, che, applicato da Vanzanelli ad alcune aziende italiane, ha dato risultati sconfortanti anche nel caso di aziende che si ritenevano già customer centric. 

L'aspetto più negativo è che, tra tutte le aziende che hanno implementato il CRM, solo in quelle del settore telecomunicazione e in poche singole realtà di altri settori è stata creata la figura del CR manager, cioè la persona che gestisce le relazioni con i clienti, le cui responsabilità e competenze sono trasversali all'organizzazione. In pratica nelle aziende che hanno implementato progetti di CRM non sempre vi è un responsabile dei risultati. Un fatto che va interpretato come una mancanza di efficacia del change management. 

Il nodo dell'integrazione
L'evoluzione della tecnologia ha creato una nuove opportunità (wireless, m-Sales, m-Service, ecc.), ma in molti casi le aziende fanno investimenti strategici in termini di piattaforma CRM senza aver prima analizzato l'infrastruttura al contorno. Sovente si acquista un software, che può anche essere il migliore sul mercato, ma che non sempre si integra bene con le infrastrutture tecnologiche esistenti. E, dal sistema gestionale aziendale ai palmari del personale che opera sul campo, sono tante le tecnologie da integrare. 

Per implementare con successo un progetto di CRM è necessario quindi analizzare l'infrastruttura e, se necessario, ridisegnarla prima di effettuare la scelta del software. Infatti, il CRM è solo l'interfaccia per gestire la relazione con il Cliente, concettualmente equivalente all'ultimo miglio delle telecomunicazioni. Per fortuna, da questo punto di vista la situazione sembra cambiare positivamente in quanto la maggior parte delle aziende sta cercando di integrare il software CRM già installato con l'ERP e gli altri applicativi.

Un problema, forse secondario ma molto fastidioso per i clienti, dovuto a scarsa integrazione è quello di deve fornire i propri dati ogni volta che si chiama il contact-center di un fornitore, anche se si è clienti abituali. Questa incongruenza è facilmente risolvibile in quanto esiste la tecnologia per riconoscere il cliente che sta chiamando in base al suo numero telefonico ed avere di conseguenza il suo profilo sul video. Ma per quanto sembri assurdo, molte aziende non riescono a comprenderne l’importanza e non prevedono questa funzionalità sin dall’inizio.

Multicanale non significa molti canali
Altro problema è quello della multicanalità: si tratta sempre di integrazione, ma di canali di contatto diversi [venditori, assistenza tecnica, marketing, logistica, amministrazione, ecc.]. Gli esempi di disfunzione e mancanza di integrazione tra canali sono numerosi. Il più semplice è il caso dell'operatore di call-center che ignora l'esistenza o le funzionalità del canale web. Più grave il caso delle grandi aziende che hanno due diversi call-center per le chiamate in uscita e in entrata. Quando un cliente, dopo aver ricevuto una proposta commerciale dall'operatore outbound, chiama il numero verde per ulteriori informazioni, entra in contatto con un operatore inbound che non sa nulla delle promozioni in atto: la perdita d'immagine è garantita.

Altro tipico caso di disfunzione è nel settore auto. Spesso dopo un intervento dell'assistenza tecnica, il cliente veniva contattato da due call-center diversi per valutare la sua soddisfazione: prima quello del concessionario e poi quello della casa automobilistica. Per di più, ignorando la natura dell'intervento, entrambi gli operatori effettuano una serie di domande standard che possono essere appropriate nel caso di interventi gravi (tipo sostituzione motore, cambio, ecc.) ma sproporzionate nel caso di semplice manutenzione (es.: sostituzione olio motore e filtro). Risultato: cliente infastidito ed immagine di incompetenza. 

Questi casi evidenziano come molto spesso le aziende pur avendo molti canali di contatto, non sono ancora multicanale, nel senso che i loro canali non condividono nè si scambiano informazioni. Inoltre, spesso callcenter, assistenza tecnica, ricerche di mercato e altri canali (es.: venditori interinali, ecc.) sono gestiti in outsorcing, il che complica ulteriormente l'integrazione. 

La multicanalità va studiata attentamente e realizzata in maniera che, quale che sia il canale utilizzato, l'azienda si presenti in modo univoco al cliente e questi sia riconosciuto immediatamente e riceva sempre la stessa attenzione, che sarà proporzionale al suo valore ed in linea con il suo profilo.

Customer intelligence e ROI 
Le più avanzate soluzioni di CRM comprendono strumenti ed indicatori in grado di aumentare il livello di conoscenza del singolo cliente. Un buon sistema di Customer Analitics aiuta soprattutto a prevedere l'evoluzione del profilo del singolo cliente e quindi a servirlo meglio. Inoltre, mette l'azienda in condizione di poter pianificare operazioni appropriate di cross-selling ed upselling. Spesso però le aziende utilizzano questi tool solo per produrre report di vendite o statistiche sulle attività del call-center: output sicuramente utili, ma è un pò come usare una Maserati solo per andare al supermercato. Un esempio: un provider del settore TLC mobile per veicolare nuove proposte commerciali, fa contattare i suoi clienti SOHO abituali da venditori che, ignorando totalmente il profilo utente, come prima domanda chiedono "Lei che tipo di telefonate fa ?" per poi sviluppare l'offerta. 

Il Customer Lifetime Value (CLV) è l'indicatore migliore per valutare la potenzialità del cliente, in quanto rappresenta il valore che l'azienda può guadagnare dal cliente nell'intero ciclo di vita della relazione. Il CLV permette di capire se il Cliente è interessante, quindi è un valido supporto per sviluppare una strategia CRM e controllarne i risultati. 
Infatti, fare CRM significa 1) individuare e fidelizzare i clienti migliori, 2) individuare i clienti che è possibile e conveniente far crescere, 3) non investire troppe risorse su quelli meno interessanti, 4) mettere quelli marginali in condizione di decidere di abbandonarci. Evidentemente gli obiettivi vanno definiti per singolo cliente e resi noti e condivisi con tutte le funzioni aziendali che interagiscono con il cliente. 

Il CLV è anche un indicatore del ritorno dell'investimento fatto in CRM: infatti il ROI è funzione non solo dell'incremento generico delle vendite, ma anche della possibilità e capacità di individuare il valore potenziale del cliente e soprattutto dell'acquisizione pianificata di una quota rilevante del business da lui generato. Quindi il CLV è un indicatore importantissimo, sfortunatamente non viene quasi mai usato in azienda.

Modelli di approccio
L'approccio a un progetto CRM (processi, sistemi, integrazione) può avvenire in vari modi: 
- la visione massimalistica (approccio "big bang") prevede la realizzazione di tutti i moduli ed il reengineering dei processi nello stesso momento;  
- la visione minimalista prevede il CRM realizzato per passi isolati (prima un tool, poi un altro, a parte il reengineering) con l'inconveniente di avere poi maggiori problemi di integrazione; 
- la visione integrata prevede lo sviluppo separato ed in epoche diverse dei vari step, però con l'accortezza di pianificare, sin dall'inizio, tool e canali di contatto integrabili tra loro e con i sistemi gestionali 

A tal proposito, vi è una scuola di pensiero (META Group e altri analisti) secondo cui prima di effettuare il CRM operativo e il CRM collaborativo sarebbe necessario implementare il CRM analitico; cioè prima conoscere bene i propri clienti e poi, in funzione del loro profilo e delle loro preferenze, disegnare e sviluppare il progetto di CRM. 

Ultima considerazione: il CRM non ha lo stesso livello di importanza per tutte le aziende. Ad un'azienda un sistema di gestione delle relazioni con i clienti serve soprattutto in due casi: 1) quando ha molti clienti e molte interazioni poco complesse; 2) quando ha pochi clienti e poche interazioni di elevata complessità. 
Nel primo caso (banche, assicurazioni, telecom, ecc.) il CRM serve a guadagnare efficienza, nel secondo (acciaierie, soc. di engineering, produttori di macchinari, ecc.), in cui la transazione può durare mesi e vi è l'esigenza di un configuratore di prodotto, il CRM aiuta a rendere più efficaci i processi di vendita e di service. In tutte le situazioni intermedie, la reale utilità di un progetto CRM va valutata ogni volta caso per caso.

Oscar Pallme 

*   www.pallme.com