La scelta non è tra trovare un temporary manager o lo spostamento di manager interno o la consulenza, ma tra introdurre o meno management che traini l'azienda bottom up vs il continuo adattamento.

Nell'opinione comune, l'aggettivo "Temporary" ha un'accezione limitativa e a volte anche negativa; più che la variabile temporale è importante la variabile competenza e "abilities". Va inoltre considerato che la distinzione tra temporary management e management è sempre più limitata. I tempi in cui si opera in azienda come manager sono sempre più brevi comunque; le operazioni straordinarie sono sempre più frequenti; Le aziende sono soggette a cicli di trasformazione sempre più brevi, complessi e concernenti ambiti diversi. 

Management adattivo
Mi faccio portavoce di alcune nuove teorie che Chris Meyer illustra in "Bioeconomia": si deve cominciare a pensare al MANAGEMENT ADATTIVO. 

Risparmiare - creare valore - far crescere nuove aziende o linee di business - ristrutturare l'organizzazione: sono le trasformazioni prodotte dalle tecnologie industriali e informatiche quando queste sono entrate nelle imprese. Nel prossimo decennio questo processo sarà meno lineare. L'evoluzione si fa strada all'interno del business seguendo tre direttrici: prima i prodotti e i processi dell'information economy diventeranno sempre più adattivi; poi i "memi" (principi) dell'impresa adattiva diventeranno forme e processi organizzativi, infine dalle tech molecolari nasceranno nuovo settore high tech la cui produzione influenzerà processi e prodotti di altri settori. In questo contesto sarà più difficile individuare soluzioni ai problemi della volatilità e seguire gli sviluppi della tecnologia; 

L'impresa ha l'urgenza di investire in nuove risorse: dipende dal grado di armonia all'interno dell'azienda in cui opera. Tre sono gli approcci per identificare i metodi per rendere l'azienda più adattiva: 

1. diagnosi della volatilità, diverso dal "reengineering" Benché molte aziende siano state progettate in vista della stabilità, l'ambiente continua a cambiare: i costi da minimizzare sono quelli del cambiamento (non solo quelli delle attività a minor valore aggiunto) e progettando per un mondo stabile si rischia di massimizzarli. Il processo consiste nell'identificare le fonti di volatilità economicamente più rilevanti e gli approcci adattativi più adeguati per affrontarle; 

2. sfruttare l'esperienza altrui - best practice in aree di buona capacità di adattamento (scorte, ordini, prezzi, supply chain, prodotto, budget, web services); 

3. analisi globale: aree aziendali (processi, prodotti, organizzazione, strategia) e per ciascuna i principi adattivi (auto-organizzazione, ricombinazione, percezione/reazione, apprendimento e adattamento, semina-selezione e amplificazione, destabilizzazione, monetizzazione delle molecole) e vedere come questi ultimi si applicano a ciascuna area aziendale. 

All'interno delle aziende, ci sono persone-ruoli-micro-agenti che hanno ragione di essere solo in momenti, fasi e obiettivi ben definiti e chiave per la trasformazione e sono i punti in cui agisce il managementt adattivo; 

Tutto ciò per dire che non ci si aspetta più solo un temporary manager che agisca introducendo schemi disegnati per la stabilità, né che applichi meccanismi top down, ma che agisca esso stesso nell'ambito "molecolare" delle evoluzioni aziendali. Quindi la scelta non è tra trovare un temporary manager o lo spostamento di manager interno o la consulenza, ma tra introdurre o meno management che traini l'azienda bottom up vs il continuo adattamento. Ciò non lo fa la consulenza di per sé, ma aiuta molto, non lo può fare il management interno se non attraverso egli a un processo adattivo e gestire regole e non persone o peggio numeri. 

Ci sono sempre di più ruoli nuovi che non necessariamente fanno parte dell'organizzazione stabile dell'azienda, ma che sono portatori di questo processo adattivo e altri che vengono attivati per accelerare dei processi di cambiamento, per presidiare ambiti chiave e per aiutare l'azienda nel suo processo di trasparenza verso il mercato. Basti pensare a ruoli derivati da tematiche della Corporate Governance, (per le quali regole e autodiscipline sono la base per indurre comportamenti adattivi; perché simulare e non pianificare solo, aiuta a diffondere comportamenti attesi; o perché ruoli come ad esempio di governance officer in CDA aiutano la gestione di regole; gli Amministratori Indipendenti che sono non esecutivi, ma devono avere esperienza di mgmt); a ruoli di Crisis (positiva e negativa) Manager (perché vanno applicati anche principi di destabilizzazione e di apprendimento/adattamento); a ruoli di responsabilità legati al riposizionamento strategico e al conseguente rilancio di brand (dove applicare principi di percezione e reazione, di sviluppo del mercato dei talenti, di analisi del mercato dei bisogni cliente finale e principi di ricombinazione di clienti - partner - competitor continuando ad innovare l'azienda); a ruoli complessi in ambiti finanziari gestionali (principio ancora della ricombinazione tra finanza - innovazione e miglioramento performance). Sono questi i ruoli di "management" ai quali le aziende devono credere, saper scegliere e saper gestire. 

C'è molto lavoro di qualificazione, di innovazione e di sviluppo di nuove conoscenze sulle quali l'associazione può essere sia "driver" che supporto alle imprese e al "temporary manager" (o, come sarebbe meglio dire, al "change manager").

Paola Palmerini

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