La sfida del "nuovo" marketing e del CRM richiede che le aziende usino il cross-selling in maniera pro-attiva. Purtroppo, non sempre le aziende analizzano il comportamento complessivo di acquisto dei Clienti ed in particolare le associazioni tra i prodotti acquistati. Pertanto, non sono in grado di pianificare adeguate strategie di sviluppo.

In un precedente articolo (ItaliaOggi.it, 3 Febb. 2003) ho incominciato a spiegare come sia importante per un'azienda vincente definire gli obiettivi di Marketing & Vendite (M&V) per singolo cliente e renderli noti e condivisi con tutte le funzioni che gestiscono le relazioni con il cliente [Marketing, Vendite, Assistenza Clienti, Logistica, Amministrazione (fatturazione, recupero crediti, ecc.), ecc.]. Per operare in questo modo, il database aziendale deve arricchirsi con sempre maggiori informazioni relative al mercato ed ai singoli Clienti. Inoltre, le performance commerciali (M&V) vanno valutate periodicamente mediante: 1) analisi valore singolo Cliente; 2) indici di cattura & fidelizzazione Clienti nel tempo; 3) analisi cross-selling ed up-selling. 

Oggi vorrei concentrarmi sull'importanza del cross-selling e della sua analisi. Si può definire cross-selling la vendita allo stesso cliente di prodotti appartenenti a diverse famiglie/product group. [es.: un'auto e la polizza di assicurazione; salumi e vino appropriato (abbinabile); bottiglie di vino e cavatappi; ecc.]. Up-selling è, invece, la vendita ad uno stesso cliente di quantità sempre maggiori dello stesso prodotto. 

Approccio tradizionale "ingannevole"
Incomincio con il dimostrare come un approccio tradizionale del business cioè "prodotto centrico" sia pericoloso. Prendiamo a testimonianza una grande catena distributiva americana, per comodità definita Xstore, che agli inizi degli anni '90, sfruttando l'evoluzione delle tecnologie ottiche, ha introdotto sistemi di scanning dei prodotti sul POS (punto di vendita) e significativi database sui clienti. In seguito a tali innovazioni, il top-management ha dato l'input di analizzare la redditività del portofaglio prodotti e di eliminare tutti quelli non profittevoli. Dopo qualche tempo nuovi concorrenti hanno aperto POS in prossimità delle sue filiali ed hanno incominciato a guadagnare quote di mercato. In conseguenza di ciò, nuovi prodotti sono diventati poco profittevoli per Xstore che li ha eliminati. Procedendo in questo modo, eliminando prodotti dopo prodotti, questa azienda dopo circa 12 anni è fallita. 
La morale è che i clienti non acquistano solo un prodotto alla volta, ma acquistano più prodotti nello stesso processo d'acquisto (cross-selling passivo o cross-buying): l'eliminazione di alcuni prodotti può comportare l'insoddisfazione del cliente e opportunità di ulteriore business per i concorrenti. Nel caso di Xstore, queste opportunità sono state sfruttate da nuovi concorrenti che hanno tratto vantaggio dalle scelte sbagliate dell'azienda leader. 
L'errore di Xstore è stato quello di concentrarsi sul singolo prodotto e/o famiglia di prodotti e di non analizzare il comportamento complessivo di acquisto dei Clienti ed in particolare le associazioni tra i prodotti acquistati. 
Quindi operando con una visione prodotto-centrica si entra in una sorta di spirale mortale secondo cui se elimino prodotti in modo errato perdo clienti, più clienti perdo più prodotti diventano non profittevoli, ciò determina l'eliminazione di ulteriori prodotti non profittevoli ed in seguito a ciò si perdono nuovi clienti che risultano non soddisfatti. 

Cross-selling come analisi
Un approccio più intelligente è stato quello di un piccolo imprenditore, distributore di metalli. Aveva una linea di prodotti ritenuta marginale sia per volumi che per margini, ma prima di eliminarla mi ha chiesto di effettuare un'analisi di cross-selling e verificare il comportamento di acquisto dei suoi clienti. Dall'analisi è risultato che il 100% di questa famiglia veniva acquistata in abbinamento con altri prodotti più importanti (cross-selling) e, pertanto, una sua eliminazione poteva compromettere la performance degli altri prodotti e, quindi, quella dell'azienda. 

L'analisi del cross-selling non è complicata, ma è fondamentale che in azienda esistano la cultura e la coltura del dato e dell'informazione, cioè è necessario: 1) codificare in modo opportuno clienti e prodotti, 2) curare con metodo e regolarità la raccolta e la gestione dei dati relativi alle singole transazioni, 3) analizzare regolarmente i risultati conseguiti e le cause, 4) pianificare le attività sulla base delle analisi. Per operare in questo modo è necessario il supporto delle tecnologie informative per raccogliere ed elaborare dati, oltre che una struttura di marketing interna o consulenti esterni in grado di effettuare analisi per meglio comprendere il comportamento dei clienti ed identificare nuove soluzioni (mix prodotti, servizi, ecc.) al fine di generare nel tempo valore sia per il cliente che per l'azienda. 

Cross-selling come strategia
Questo nuovo approccio è caratterizzato da una visione del business orientata prevalentemente al cliente (customer centric) e non più solo al prodotto: si basa sul presupposto che il cliente è un asset importante come tutti gli altri asset che caratterizzano il bilancio dell'azienda. 

Un uso proattivo del cross-selling come strategia di vendita è quello effettuato da alcuni operatori commerciali e consiste nel consigliare al cliente che ha acquistato un particolare prodotto l'acquisto anche di altri prodotti complementari (es.: scarponi o altri accessori a chi ha appena acquistato un paio di sci, bottiglie di vino abbinabili ad un piatto gastronomico acquistato, cravatte o scarpe abbinabili ad un vestito, altri libri su argomenti simili a quelli già acquistati, ecc.). Tali operazioni possono essere effettuate sia on-line (es.: Peck.it, Amazon.com, ecc.) che off-line (es.: gastronomia sotto casa, ecc.). 

Non sempre le imprese utilizzano tale strategia per sviluppare ulteriormente il business. Un esempio è nel settore GDO/Supermercati: il mio fornitore abituale dovrebbe conoscere molto bene il mio profilo di cliente mediante la Fidelitycard e la registrazione dei miei acquisti, ma non ho mai ricevuto proposte di prodotti abbinabili a quelli abitualmente acquistati. Tale operazione potrebbe essere condotta via lettera o, ancora meglio, via sms o via chiosco elettronico al mio ingresso al supermercato. Il fatto che non usa analizzare i singoli clienti è confermato anche da quanto segue: mi sono registrato per curiosità al suo Supermercato on-line, ma non ho mai fatto acquisti. Ebbene, non ho mai ricevuto una telefonata, una lettera o una e-mail per chiedermi come mai non abbia ancora utilizzato questo nuovo canale. 

In conclusione, il cross-selling come strategia è importante sia nel business rivolto ai consumatori (B2C) che in quello tra aziende (B2B). L'analisi del cross-selling (associazioni e/o complementarietà tra prodotti) consente di scoprire i legami tra i prodotti acquistati e comprendere i comportamenti dei clienti. Tali informazioni sono fondamentali per pianificare le attività relative a: ottimizzazione mix prodotti, definizione e lancio nuovi prodotti, promozioni, composizione e invio cataloghi, verifica ex-post dei risultati conseguiti. Queste analisi possono essere effettuate, anche, con l'obiettivo di pianificare azioni mirate di up-selling o cross-selling per il miglioramento della fedeltà (strategia di lungo periodo) o l'aumento della profittabilità (tattica di breve periodo).

Oscar Pallme 

*   www.pallme.com