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© O.
Pallme, |
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Fatti e misfatti nella relazione con il Cliente –
Parte 1 [ Abstract da MyMarketing.Net (Febbraio 2009): portale del marketing ]
Importanza dell’orientamento alla creazione di “valore
per il Cliente”. Il valore percepito tra i benefici soddisfatti dall'offerta
ed i problemi da affrontare nelle fasi di selezione, acquisto ed uso. In occasione di SMAU 2008 ho illustrato in un seminario
come l'orientamento alla "creazione di valore per il Cliente" sia
fondamentale per sopravvivere in un mercato in continua evoluzione e con
livelli di competizione sempre più elevati. Con questo mio contributo
desidero chiarire il concetto di “creazione di valore per il Cliente” anche
alla community di MyMarketing.net. Creazione di Valore per
il Cliente
Il “valore per il Cliente” è la differenza tra i "benefici"
soddisfatti dall’offerta ed i “problemi” che il Cliente deve affrontare nelle
fasi di selezione, acquisto ed uso. Le componenti positive (benefici) sono
drasticamente ridotte dai “problemi indotti” (fastidi, tempi di attesa, ecc.)
che le organizzazioni impongono ai loro Clienti. La maggior parte delle imprese, per creare valore, tende a concentrarsi
più sulle prime tentando di accrescerle, comunicarle, farle percepire e
trascurano quelle negative (fastidi, tempi di attesa, ecc.). Invece, i
successi si ottengono non tanto con l’introduzione di nuovi benefici quanto
piuttosto con la capacità di isolare e rimuovere sistematicamente i “problemi
indotti” che il cliente deve affrontare durante tutto il processo d’acquisto
e d’uso. Infatti, i problemi impattano negativamente sul “valore percepito”
dai Clienti in proporzione molto maggiore di quanto i “benefici percepiti”
facciano in positivo. Il Valore percepito è alla base della soddisfazione e della
fidelizzazione del Cliente. Infatti, un cliente è soddisfatto se ritiene di ricevere dal
fornitore un valore ottimale rispetto agli esborsi monetari effettuati nei
processi di acquisto ed uso L’impresa vincente è quella che riesce ad essere pro-attiva, cioè capace
di individuare in anticipo ciò che crea valore per il Cliente (sia i benefici
attesi sia i problemi indotti da eliminare), pianificare le azioni opportune
in tempo e realizzarle prima dei concorrenti. Occorre fare molta attenzione
perchè i livelli di valore possono variare non solo tra domanda ed offerta ma
anche all’interno dell’ecosistema impresa estesa (valore pianificato, valore
recepito dai collaboratori, valore trasferito, ecc.). E’ importante adottare politiche di “pro-active strategy”, ossia un
processo di gestione pro-attiva che, partendo dal mercato (situazione
attuale, trend futuri, possibili reazioni alle nuove strategie), riesca a
coniugare esigenze aziendali e orientamento al valore per il cliente. L’impresa “Customer-Value-Centric” (CVC) non vende più un prodotto (bene
materiale o immateriale) ma una “soluzione”, cioè la propria capacità sia di
soddisfare le “esigenze” di ciascun cliente (o cluster di Clienti) sia di
ridurre al minimo i “problemi indotti”. L'impresa deve saper sviluppare una simile strategia per l’intero ciclo
di vita della relazione con il singolo Cliente. Purtroppo, non tutte le
imprese sanno instaurare e gestire un rapporto di Partnership orientato alla
creazione di valore per il Cliente. Alcune aziende rendono il processo di
acquisto un percorso ad ostacoli che solo i più pazienti riescono a
completare. Altre aziende si preoccupano poco o niente del cliente dopo
l’acquisto (after-sales service). Creazione di Valore e Marketing
Le leve strategiche per la creazione del valore sono quelle del Marketing
mix. Anche qui esistono possibili dis-allineamenti tra offerta e
domanda: L’obiettivo del “vero” Marketing è a.
identificare in
anticipo quale sarà l'evoluzione dei bisogni e delle esigenze dei mercati
obiettivo [cluster di Clienti, nuovi bisogni, come soddisfarli (cosa
offrire), quando, dove (area geografica, canale), ecc.] ; b.
adeguare le
caratteristiche (funzionalità, prezzo, qualità, ecc.) dell'offerta (bene
materiale o immateriale, servizi connessi) in tempo (just in time) rispetto
all'evoluzione della domanda; c.
servire
pro-attivamente il mercato mediante l'uso efficace della comunicazione e
della distribuzione. Il Marketing deve essere parte organica della cultura aziendale e
soprattutto, senza trascurare il presente, deve essere orientato a creare le
condizioni per un successo duraturo nel tempo. Quando ciò non succede
l’impresa rimane focalizzata solo sui risultati a breve, trascurando sia
quelli a medio periodo sia lo sviluppo dell’innovazione. Da un’indagine effettuata in Italia da MyMarketing.net e Sphinx nel 2007,
risulta che nel 65% dei casi l’orizzonte temporale delle attività di
Marketing è troppo breve (1 anno). Questo dato è un indicatore della reale
scarsa influenza del Marketing in azienda e del fatto che le attività sono
solo tattiche e NON strategiche. Inoltre, nel 76% dei casi le attività di
marketing sono identificate solo con quelle di comunicazione: in pratica,
queste imprese usano solo una delle quattro leve strategiche. In tutti questi casi, il Marketing è male interpretato o assente, la
focalizzazione è sul presente, ogni singola attività è pianificata
individualmente invece che secondo una visione globale ed integrata. La
cultura aziendale e l’organizzazione sono più orientate al prodotto che al
Cliente e/o all'evoluzione del Mercato. Invece, è fondamentale avere una
conoscenza approfondita dei bisogni del Cliente e prestare massima attenzione
al Mercato per cercare di percepire in anticipo i trend futuri. Pertanto, è
necessario cambiare mentalità e modo di lavorare in tutta l‘impresa: non solo
il front-end ma anche il back-end deve essere focalizzato sulla creazione di
“valore per il Cliente”, a partire dai documenti (offerte, contratti,
comunicazioni, fatture, estratti conto, ricevute operazioni, ecc.) non sempre
comprensibili o leggibili. Cambiamenti organizzativi Ci sono aziende che per loro natura nascono già orientate alla creazione
di valore per il cliente o lo diventano senza problemi in quanto tale modo di
operare è loro connaturato. Il problema nasce con tutte quelle aziende che
sono fortemente orientate al prodotto o alle proprie esigenze e che devono
riorganizzarsi per diventare CVC. Le implicazioni sono varie, ma
fondamentalmente occorre sviluppare in tutta l'organizzazione (front-office e
back-office) una nuova mentalità. In generale ciò si ottiene in diversi
passi, che possono anche essere implementati separatamente, ma devono essere
integrati tra loro e, pertanto, progettati sin dall'inizio in tale ottica.
Purtroppo, ciò non si verifica sempre. Tra l’altro è opportuno creare la figura del Customer Value manager (CV
manager). Si tratta della persona responsabile del bilanciamento tra le
esigenze aziendali e la creazione di “valore per il Cliente”, le cui
responsabilità e competenze sono trasversali all‘impresa e focalizzate (a
secondo dei casi) su singolo Cliente, cluster di Clienti e/o settori
industriali. Per realizzare il cambiamento è necessario: ·
Analizzare le
condizioni al contorno (contesto) ·
Ridisegnare
l’eco-sistema impresa ·
Definire la
strategia ed elaborare il piano operativo in maniera condivisa (top-down;
bottom-up) e in funzione (Continua) |