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Pallme, |
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Marketing e Innovazione: colore [ Abstract da
MyMarketing.Net (Maggio 2008): portale del marketing ] Questo articolo è focalizzato su colore e innovazione
ed analizza sia il loro impatto sul business sia il ruolo del Marketing. Premessa
La globalizzazione dei mercati è in continua evoluzione: lo scenario
competitivo è caratterizzato dalla crescita dei “nuovi” concorrenti,
originari dei “paesi emergenti”, che all’inizio erano molto aggressivi solo
sui costi ed ora stanno diventando anche in grado di offrire qualità e di
innovare. La novità di questo fine decennio è che qualità e innovazione non
sono più appannaggio esclusivo di alcune imprese o paesi storicamente più
sviluppati. In questo contesto, il colore può essere un fattore competitivo perché in
grado di completare le caratteristiche dell’offerta (prodotto/servizio,
processi, brand, web, ecc.), di differenziarla e quindi di favorirne il
successo. La scelta del colore è importante non solo nella fase di ideazione
e sviluppo dei nuovi prodotti ma anche nella fase di rilancio dei prodotti
presenti sul mercato. Infatti, a causa dell’elevato livello competitivo è
sempre più breve il ciclo di vita dei prodotti e il colore è una delle
variabili su cui operare per rinnovarli e mantenerli vitali. Analizziamo il rapporto di causa-effetto tra colore e innovazione, sia
primaria (tecnologia, metodologia, ecc.) sia indotta (prodotto[, processo,
ecc.), che esiste in alcuni casi reali: cerchiamo di comprendere se è il
colore che determina l’innovazione o se è l’innovazione che permette
l’adozione di colori particolari o, infine, se non si tratti di un
“loop”(circolo chiuso e iterattivo). Il caso Benetton
La Benetton, negli anni settanta ed ottanta del 20° secolo, è stato un
caso esemplare di successo alla cui base vi erano sia alcune “geniali”
visioni innovative sia la capacità di realizzarle. La prima innovazione è stata il collegamento, attraverso una rete
informatica, delle casse dei negozi monomarca con la sede centrale, in modo
da avere in tempo reale informazioni sulle vendite e la percezione degli
orientamenti del mercato. La seconda è stata la “tintura in capo”, che
consente di colorare i capi alla fine del ciclo produttivo, all'ultimo
momento prima della spedizione, secondo i dettami della moda e le richieste
del mercato. Tutto ciò ha richiesto 1.
Una codifica dei
prodotti accurata e un controllo “remoto” costante delle vendite presso i
franchisee, al fine di percepire in tempo reale le esigenze e i desideri dei
clienti 2.
Il coordinamento dei
Business Partner (negozi in franchising, laboratori dei terzisti, fornitori,
ecc.) e delle proprie unità, al fine di soddisfare in tempo (“on time”) i
clienti Il risultato è stato quello di riuscire a colorare i capi praticamente
sul venduto, risparmiando sui costi di magazzino, anche se scorte limitate di
capi “non tinti” sono state mantenute per rispondere rapidamente a richieste
improvvise dei clienti. In questo caso, innovazione indotta è stata sia la “tintura in capo”
(processo) sia le collezione multicolori (prodotto), mentre innovazione
primaria sono state tecnologia (informatica, produttiva, ecc.) e metodologia
(marketing, controllo, organizzazione, ecc.). Infine, non dimentichiamo il
colore e l’innovazione nella comunicazione con le campagne pubblicitarie
(manifesti, slogan, ecc.) e le foto “shocking” di Oliviero Toscano. Il tutto
ha prodotto un’innovazione a 360° (innovazione di business)ed il successo
dell’impresa. Il caso Swatch La presenza sul mercato degli orologi svizzeri era crollata negli anni
'70 del 20° secolo per varie cause: focalizzazione sugli orologi meccanici, superati
prima dai “nuovi” orologi digitali e poi da quelli al quarzo; comparsa dei
produttori giapponesi (Casio, Seiko) molto aggressivi in termini sia di
marketing sia di innovazione; crisi economica successiva alla shock
petrolifero che aveva ridotto notevolmente la richiesta di beni di
lusso. Il progetto Swatch fu ideato per rivitalizzare l’industria svizzera. Alla
base del nuovo tipo di orologio vi era un nuovo “concetto” (innovazione di
prodotto): stile casual, divertente, colori nuovi e relativamente economico.
L’acronimo Swatch è la contrazione di "second" + "watch".
La prima collezione di 12 modelli Swatch fu presentata nel 1983. Il piano
prevedeva un obiettivo delle vendite di 1 milione di orologi per il 1983 e di
2,5 milioni per l'anno successivo, supportato da una campagna di marketing
aggressiva e un prezzo standard di 50 SFr, veramente competitivo per un
orologio svizzero. Rispetto agli orologi convenzionali, uno Swatch era dell'80% più
economico da produrre, grazie alla riduzione del numero di componenti dai
circa 91, cifra standard fino a quel momento, a solo 51 e all'assemblaggio
completamente automatizzato (innovazione di processo). Gli swatch hanno raggiunto il picco di popolarità verso la metà degli
anni 80, quando vennero aperti gli "Swatch Stores", una serie di
negozi che vendevano solo orologi Swatch. In questi anni Swatch associa gli
orologi ad artisti famosi, dando così spessore a un prodotto che fino a quel
momento era stato prevalentemente un accessorio per giovani. Nel tempo, Swatch
ha anche differenziato la propria offerta con differenti tipi di orologi:
corpo in metallo, subacquei, per bambini, ecc. In conclusione, Swatch non è stato un episodio ma un “vero” progetto
innovativo di business (design a 360°): competitività da raggiungere
attraverso la cultura del progetto applicata non solo all'estetica e alla
funzionalità dell’offerta, ma al business nel suo insieme. Il Gruppo Swatch è
oggi l'impresa di orologi, forse, più grande al mondo e controlla numerosi
marchi svizzeri di lusso, come ad esempio: Longines, Omega, Tissot, ecc. Il caso iMac della Apple
Prima del 1998 i computer erano dominati da colori smorti: il fine quello
di avere una massa poco appariscente e di farla scomparire nell’ambiente.
Dopo il 1998 il mondo dei PC scoprì il colore: la grande innovazione di Apple
è stata l’uso del colore che rendeva ancora più “simpatici” i suoi PC, già
noti per la semplicità d’uso. In pratica, Apple ha cambiato il volto del PC che acquista una
personalità, diventa oggetto anche d’arredo da esporre in casa per osservarlo
nei vari momenti del giorno. Il colore ha vinto la repulsione che la gente
aveva verso il computer ! Tutto ciò è stato possibile grazie ad una nuova
tecnologia (innovazione primaria) che permetteva colori con effetti diversi
(innovazione indotta). Il problema infatti non è creare una tinta “nuova”,
dato che forse ci sono già tutte; bisogna reinterpretare i colori,
miscelarli, diluirli e applicarli in altro modo, con processi industriali
nuovi (innovazione di processo). Nel corso dei vari anni Apple ha lanciato nuove versioni di PC sempre in
linea con la filosofia di base del progetto: dovevano essere per tutti gli
utenti che volevano usare i PC senza impazzire, dovevano essere semplici e
simpatici. Il caso Smart L'Alla fine del 20° secolo viene rimesso in discussione sia il concetto
di qualità della vita sia quello di mobilità individuale. Da un lato c'è la
necessità di ridurre il traffico nei centri urbani, sempre più congestionati,
dall'altro il desiderio di una libertà di movimento ancora maggiore. Due
esigenze contrapposte ed apparentemente inconciliabili. Un problema che Daimler-Benz e Swatch si sono poste ed al quale hanno
dato una risposta intelligente: Smart, una city-car a due posti (innovazione
di prodotto). Non si tratta solo di un'auto. E' l'espressione di una nuova
visione: quella di cercare (e trovare) il massimo piacere nella riduzione
all'essenziale. L’idea rivoluzionaria alla base della Smart si concretizza anche nel
design: ogni linea ha una funzione precisa, le forme concretizzano i principi
che ne hanno ispirato la creazione. Dalla cellula di sicurezza ai pannelli
esterni (BODYPANELS) intercambiabili, passando per le maniglie delle
portiere, tutto è espressione di un “nuovo” concetto. In particolare, la
possibilità di sostituire “facilmente” i pannelli di plastica per cambiare
colore alla propria auto senza necessità di ricorrere al carrozziere. Non è un caso che l’idea creativa originaria di questo progetto sia stato
del Gruppo Swatch che aveva già innovato gli orologi. Il caso Issima
Levissima, azienda di acque minerali e soft-drink, propone delle
confezioni studiate su misura per particolari target di consumatori che hanno
bisogno di idratarsi nei momenti in cui sono fuori casa, all’aria aperta, a
scuola, o mentre praticano attività sportiva. In questo contesto si inserisce
la bottiglia “Issima” da 33 cl dedicata ai bambini. Si tratta di un prodotto innovativo nato per rassicurare le mamme con la
garanzia della purezza dell’acqua Levissima e soddisfare i bambini grazie al
contenitore “giocoso e divertente”, creato per loro a forma di borraccia. A
differenza delle normali bottiglie per acqua minerale che sono trasparenti,
questa borraccia è colorata per attrarre la fantasia dei bambini. Il contenitore,
in plastica morbida e “squeezable”, è facile da trasportare e da afferrare
anche da mani piccole grazie a zigrinature antiscivolo. Inoltre, il tappo
sport “apri e chiudi” garantisce la massima sicurezza e igiene ed è dotato di
frangiflusso per regolare la fuoriuscita di acqua. La chiusura ermetica fa si
che il tappo nel punto in cui si appoggiano le labbra non sia a contatto con
agenti esterni, inoltre un frangiflusso impedisce che l’acqua fuoriesca in
misura elevata, bloccando il flusso dopo sole poche gocce. Issima dispone anche di un sito web attraente non solo nella grafica ma
anche nei contenuti, il cui obiettivo è di affiancare alla parte ludica una
funzione didattica (innovazione di marketing). In questo modo i bambini,
oltre a divertirsi, vengono guidati alla conoscenza dell’acqua: si può
giocare, imparare l’importanza dell’acqua per il nostro organismo e conoscere
il mondo di “Issimo”, il simpatico bambino virtuale che, insieme al suo
gruppo di amici, è il protagonista di tanti giochi educativi e divertenti.. Occasione mancata per assenza di colore
L'Italia è tra i primi sette mercati al mondo come acquisto di apparecchi
elettronici di consumo (radio, DVD, TV, autoradio, cellulari, ecc.).
Purtroppo, a differenza degli altri mercati di pari o maggiori dimensioni,
quasi nessuno dei prodotti disponibili deriva da un progetto originale di
imprese italiane e solo una quota modesta è prodotta in Italia. Questa è una delle occasioni mancate del Sistema Italia: vediamo in particolare
il caso degli apparecchi televisivi. Esistevano varie imprese italiane che
producevano apparecchi TV, alcune anche di ottimo livello. Un esempio è
Brionvega che grazie alla cura per i particolari e a un design
all'avanguardia, curato dai designer Marco Zanuso e Richard Sapper, aveva
raggiunto una fama internazionale: i suoi prodotti sono stati esposti nei più
famosi musei del mondo. Purtroppo, mentre in USA i primi programmi a colore erano iniziati nel
1953 e in Europa nel 1967, in Italia la RAI, che allora operava in condizioni
di monopolio, ebbe l'autorizzazione governativa solo nel 1977. La conseguenza
fu che l'industria italiana arrivò impreparata all'inizio delle trasmissioni
a colori e fu sopraffatta in pochi anni dai produttori stranieri che avevano
avuto almeno dieci anni di vantaggio per metabolizzare la nuova tecnologia,
sviluppare nuovi prodotti e i relativi processi produttivi. In pratica, un veto governativo all'inizio delle trasmissioni a colore in
Italia finì per distruggere l'industria italiana degli apparecchi
televisivi.e. Il ruolo del Marketing
Per quanto riguarda il Marketing, è bene precisare che non si tratta di
una disciplina teorica o di un dipartimento isolato. Se ben interpretato, è
un “modo di lavorare” trasversale all’organizzazione (impresa, ente, ecc.)
che riesce ad orientare “in tempo” la gestione verso la soddisfazione dei
bisogni “reali” del mercato. Uno dei suoi compiti consiste nel conoscere bene
sia l’utilizzatore del prodotto sia l’influenzatore nel processo d’acquisto
e, quindi, nel comprendere le loro abitudini ed esigenze per poter
determinare come il prodotto deve sviluppare il proprio “carattere”. Per questo motivo, nella “job description” di ciascuna posizione, sia di
front-office sia di back-office, esistente in un’organizzazione dovrebbe
essere spiegato anche il modo in cui tale posizione interagisce con il
mercato ed è coinvolta nella relazione con il cliente. La capacità di identificare in anticipo i bisogni latenti dei clienti,
anche i bisogni immateriali, combinata con la forza del design e dei valori
connessi, è alla base di un nuovo modello di business in grado di innescare
nelle imprese un ciclo di innovazione a 360° (innovazione di business). L'obiettivo dell'impresa "vincente" proiettata nel futuro, è la
competitività da raggiungere attraverso la cultura del marketing e del
progetto applicata non solo all'estetica e alla funzionalità dell’offerta ma
anche alla comprensione dei bisogni del cliente, soprattutto dei bisogni
futuri. |