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© O.
Pallme, |
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Marketing e Innovazione: impresa "customer
centric" [ Abstract da MyMarketing.Net (Agosto 2007): portale del marketing ]
Orientamento al Cliente come innovazione dei processi
di M&V (Marketing & Vendite). Premessa
Il successo di un’impresa non dipende solo dalla capacità di sviluppare
nuovi prodotti (innovazione di prodotto) o dalle competenze in specifiche
attività (es.: innovazione nei processi produttivi), ma dall’innovazione a
360°. Si tratta di un mix bilanciato dei diversi tipi di innovazione
(prodotto/servizi, processi, tecnologie, mercati, ecc.) tra cui anche la
capacità di stabilire relazioni durature nel tempo con i Clienti (Canali di
vendita, Utilizzatori) ed i Fornitori che siano soddisfacenti per tutti dal
punto di vista della creazione di valore. In questo articolo analizziamo
l’orientamento al Cliente come innovazione dei processi di M&V (Marketing
& Vendite), mentre nel prossimo approfondiremo alcune criticità che si
possono incontrare nelle fasi di progettazione ed adozione di questa
innovazione. Orientamento al Cliente
Per raggiungere e mantenere nel tempo una posizione di leadership, è
fondamentale che il management dell'impresa sappia sviluppare una strategia
pianificata opportunamente che tende a massimizzare il valore potenziale dei
Clienti attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo che sia
stabile e profittevole sia per l'impresa che per il Cliente. L'impresa "customer centric" (focalizzata sul Cliente) deve
avere come obiettivo strategico il saper proporre quello che il Cliente ha
bisogno un istante prima che se ne renda conto e lo vada a cercare presso i
concorrenti; come obiettivo tattico l'arrivare ad una profonda conoscenza del
Cliente; ed usare come mezzo le relazioni stabili e durature. Per poter
raggiungere tali risultati è necessario coinvolgere i Clienti in un processo
di collaborazione reciproca sviluppando relazioni costruttive e rendendo il
Cliente fedele nel tempo attraverso un rapporto che sia vantaggioso per
entrambi. In pratica, l'impresa non deve limitarsi a gestire passivamente la
diffusione di notizie tecniche, listini, informazioni varie, ma deve essere
in grado di gestire la relazione tra Utilizzatore, Canale di vendita,
Strutture aziendali e Fornitori. E' bene notare che, poiché sia il canale di
vendita che l'utilizzatore sono al centro dell'attenzione della ns. impresa,
la Catena del Valore si trasforma da Supply Chain (catena della fornitura) a
Demand Chain (catena della domanda) dove il ruolo trainante viene svolto dal
Cliente. Questo approccio relazionale richiede un cambiamento della cultura
aziendale e del modo di lavorare, è necessario riuscire ad individuare le
esigenze ed i bisogni dei singoli Clienti per poi soddisfarli attraverso la
definizione di un'offerta (prodotti, servizi, ecc.) quasi personalizzata
(mass-personalization). L' orientamento al Cliente è un obiettivo strategico per tutte le
imprese, indipendentemente dal settore in cui operano e dalla dimensione:
tutte possono trarre vantaggi, anche le PMI. E', però, necessario sviluppare
una nuova mentalità "pro-attiva" cioè basata non
sull'improvvisazione, ma sulla capacità e volontà di ·
raccogliere
metodicamente dati ed informazioni, ·
analizzarli
regolarmente · elaborare scenari futuri alternativi ·
valutare la
probabilità dei singoli scenari per poi decidere e pianificare. Tutto ciò significa riorganizzarsi dal punto di vista delle metodologie,
delle tecnologie e soprattutto delle risorse umane, in modo che il sistema
impresa sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze ed i
cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo. L' obiettivo
primario è, innanzitutto, classificare i Clienti in base all'importanza per
l'impresa e poi conoscere il più velocemente possibile dove sta andando
ciascun Cliente "importante" (cioè: cosa vorrà, quando lo vorrà e
dove lo vorrà) per poter pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi
prodotti che le varie attività (produttive, logistiche, commerciali, service,
ecc.). Marketing one-to-one
Alla base dell'impresa "customer centric" vi è il
"marketing individuale" (one-to-one marketing), che aiuta a
focalizzarsi sul singolo Cliente e sui risultati (indici di performance)
conseguiti al fine di ottimizzare Questa metodologia si basa su - un'analisi continua (nel tempo) del
portafoglio Clienti, del portafoglio Prodotti e delle attività dei
Concorrenti - una selezione dei Clienti migliori e più attraenti dal punto di
vista della crescita del fatturato e dei margini (Business Partners) - una
gestione attiva delle relazioni con i Clienti più importanti (Business
Partners). L'Importanza del Cliente è funzione del suo Valore attuale per la ns.
azienda,della sua Fedeltà, della sua Potenzialità di acquisto (con la ns. azienda e con i concorrenti), della Penetrabilità
(facilità o difficoltà di aumentare la ns. quota). Per supportare questo modo di operare, il database aziendale va gestito
costantemente ed alimentato con sempre maggiori informazioni relative al
mercato ed ai singoli Clienti. In particolare, sono fondamentali le
indicazioni relative all'importanza del Cliente, funzione Il sistema cognitivo dei Clienti dovrebbe comprendere anche: La capacità di sviluppare e aggiornare continuamente una profonda
conoscenza del Cliente, acquisendo informazioni sul comportamento, sulle
percezioni, sulle necessità e sui bisogni, è il presupposto fondamentale
per Le tecnologie ICT (ERP, CRM, BI/BPM, ERM, ecc.) sono fondamentali per
l'impresa "customer centric". In particolare, il CRM (Customer
Relationship Management) va visto come un insieme integrato di strumenti,
cultura aziendale e metodologia. In pratica, si tratta di un modo di lavorare
e gestire la relazione con i Clienti attraverso molteplici canali di
comunicazione e vendita in modo integrato tra off-line e on-line. La
tecnologia usata è solo un fattore che può facilitare la relazione. E'
importante fare molta attenzione affinchè i canali tradizionali (telefono,
fax, contatto diretto, ecc.) ancora profittevoli non vengano cannibalizzati
prematuramente da quelli più innovativi. Inoltre, se si decide di usare anche
Internet è necessario che on-line vi sia la stessa capacità di relazione
off-line delle persone. Analisi del comportamento di acquisto
Esaminiamo ora l'importanza di effettuare periodicamente l'analisi del
mix prodotti acquistati dai singoli Clienti. Incominciamo con il fornire
alcune definizioni di termini che useremo nel paragrafo: ·
Cross-selling è la
vendita allo stesso Cliente di prodotti appartenenti a diverse famiglie/product
group. [es.: un'auto e la polizza di assicurazione; salumi e vino appropriato
(abbinabile); bottiglie di vino e cavatappi; ecc.]. ·
Up-selling è,
invece, la vendita ad uno stesso Cliente di quantità sempre maggiori dello
stesso prodotto. ·
POS (Point of sales)
è il punto di vendita, cioè il luogo dove avviene la transazione ed il
Cliente può acquistare i prodotti (beni e/o servizi). Vediamo come un approccio tradizionale del business cioè "prodotto
centrico" sia pericoloso. Prendiamo a testimonianza una grande catena
distributiva, per comodità definita Xstore, che agli inizi degli anni '90,
sfruttando l'evoluzione delle tecnologie ottiche, ha introdotto sistemi di
scanning dei prodotti sul POS (punto di vendita) e significativi database sui
Clienti. In seguito a tali innovazioni, il top-management ha dato l'input di
analizzare la redditività del portofaglio prodotti e di eliminare tutti
quelli non profittevoli. Dopo qualche tempo nuovi concorrenti hanno aperto
POS in prossimità delle sue filiali ed hanno incominciato a guadagnare quote
di mercato. In conseguenza di ciò, nuovi prodotti sono diventati poco
profittevoli per Xstore che li ha eliminati. Procedendo in questo modo,
eliminando prodotti dopo prodotti, questa azienda dopo circa 12 anni è fallita. La morale è che i Clienti non acquistano solo un prodotto alla volta, ma
acquistano più prodotti nello stesso processo d'acquisto (cross-selling
passivo o cross-buying): l'eliminazione di alcuni prodotti può comportare
l'insoddisfazione del Cliente e opportunità di ulteriore business per i
concorrenti. Nel caso di Xstore, queste opportunità sono state sfruttate da
nuovi concorrenti che hanno tratto vantaggio dalle scelte sbagliate
dell'azienda leader. L'errore di Xstore è stato quello di concentrarsi sul
singolo prodotto e/o famiglia di prodotti e di non analizzare il
comportamento complessivo di acquisto dei Clienti ed in particolare le
associazioni tra i prodotti acquistati. Quindi operando con una visione prodotto-centrica si entra in una sorta
di spirale perversa, se non mortale, secondo cui se elimino prodotti in modo
errato perdo Clienti, più Clienti perdo più prodotti diventano non
profittevoli, ciò determina l'eliminazione di ulteriori prodotti non
profittevoli ed in seguito a ciò si perdono nuovi Clienti che risultano non
soddisfatti. Un approccio più intelligente è stato quello di un piccolo imprenditore,
distributore di metalli. Aveva una linea di prodotti ritenuta marginale sia
per volumi che per margini, ma prima di eliminarla ha effettuato un'analisi
di cross-selling e verificato il comportamento di acquisto dei suoi Clienti.
Dall'analisi è risultato che il 100% di questa famiglia veniva acquistata in
abbinamento con altri prodotti più importanti (cross-selling) e, pertanto,
una sua eliminazione poteva compromettere la performance degli altri prodotti
e, quindi, quella dell'azienda. Cross-selling come strategia di vendita
L'analisi del cross-selling (associazioni e/o complementarietà tra
prodotti) consente di scoprire i legami tra i prodotti acquistati e
comprendere i comportamenti dei Clienti. Tali informazioni sono fondamentali
per pianificare le attività relative a: ottimizzazione mix prodotti,
definizione e lancio nuovi prodotti, promozioni, composizione e invio
cataloghi, verifica ex-post dei risultati conseguiti. Queste analisi possono
essere effettuate, anche, con l'obiettivo di pianificare azioni mirate di
up-selling o cross-selling per il miglioramento della fedeltà (strategia di
lungo periodo) o l'aumento della profittabilità (tattica di breve periodo). Un uso pro-attivo del cross-selling come strategia di vendita è quello
effettuato da alcuni operatori commerciali e consiste nel consigliare al
Cliente che ha acquistato un particolare prodotto l'acquisto anche di altri
prodotti complementari (es.: scarponi o altri accessori a chi ha appena
acquistato un paio di sci, bottiglie di vino abbinabili ad un piatto
gastronomico acquistato, cravatte o scarpe abbinabili ad un vestito, altri
libri su argomenti simili a quelli già acquistati, ecc.). Tali operazioni
possono essere effettuate sia on-line (es.: Peck.it, Amazon.com, ecc.) che
off-line (es.: gastronomia sotto casa, negozio abbigliamento, ecc.). Non sempre le imprese utilizzano tale strategia per sviluppare
ulteriormente il business. Un esempio è nel settore GDO/Supermercati: il mio
fornitore abituale dovrebbe conoscere molto bene il mio profilo di Cliente
mediante la Fidelitycard e la registrazione dei miei acquisti, ma non ho mai
ricevuto proposte di prodotti abbinabili a quelli abitualmente acquistati.
Tale operazione potrebbe essere condotta via lettera o, ancora meglio, via
sms o via chiosco elettronico al mio ingresso al supermercato. Il fatto che
non usa analizzare i singoli Clienti è confermato anche da quanto segue: mi
sono registrato per curiosità al suo Supermercato on-line, ma non ho mai
fatto acquisti. Ebbene, non ho mai ricevuto una telefonata, una lettera o una
e-mail per chiedermi come mai non abbia ancora utilizzato questo nuovo
canale. Conclusione
L'orientamento al Cliente come strategia è importante sia nel business
rivolto ai consumatori (B2C) che in quello tra aziende (B2B). Questo nuovo
approccio è caratterizzato da una visione del business orientata
prevalentemente al Cliente (customer centric) e non più solo al prodotto: si
basa sul presupposto che il Cliente è un asset importante come tutti gli
altri asset che caratterizzano il bilancio dell'azienda. Le implicazioni sono
varie, ma fondamentalmente occorre modificare ed accrescere la cultura
aziendale oltre che sviluppare in tutta l'organizzazione una mentalità
orientata al Cliente. Ciò comporta modifiche nel modo di lavorare e,
soprattutto, richiede capacità (skills) di analisi per riuscire a misurare la
performance delle relazioni ed i livelli di fedeltà, al fine di progettare e
gestire le attività di M&V (Marketing & Vendite) sui singoli Clienti
in funzione della loro importanza. |