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Pallme, |
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Marketing e Innovazione: processi [ Abstract da
MyMarketing.Net (Marzo 2008): portale del marketing ] Criticità che si possono incontrare nelle fasi di
progettazione ed adozione dei "nuovi" processi. In un precedente articolo abbiamo analizzato l'orientamento al Cliente
come "innovazione di metodologia ", una delle innovazioni primarie
che permettono lo sviluppo di "nuovi" processi di Marketing &
Vendite (innovazione indotta ). Esaminiamo ora l'innovazione di processo
indotta ed approfondiamo alcune criticità che si possono incontrare nelle
fasi di progettazione ed adozione dei "nuovi" processi.. Innovazione di
processo: quali le sfide da superare ?
Per introdurre o aumentare l'orientamento al Cliente in azienda sono
necessarie modifiche nel modo di lavorare e, soprattutto, nelle competenze
(skills) di management (capacità di analisi scenari e previsione loro
evoluzione, pianificazione, gestione, controllo), oltre che nelle tecnologie
ICT a supporto. Questo cambiamento (innovazione dei processi di M&V) coinvolge quindi
3 innovazioni: Le prime due sono "innovazioni primarie" mentre la terza è
"innovazione di base" . Queste 3 innovazioni non sempre coesistono,
anche perché il responsabile del progetto ha le proprie capacità concentrate
prevalentemente in una di esse e difficilmente spalmate in tutte e tre. In
alcuni casi è competente nelle tecnologie, ma si avventura anche nelle
metodologie e nell'area delle RU: alla fine tutto è guidato e condizionato
dall'IT (Information Technology). In qualche altro caso parte dalle
metodologie e dopo cerca la tecnologia a supporto. Altri di stampo
socio-tecnico, partono soprattutto dalle risorse umane (ruoli, gioco delle
persone, competenze) e poi costruiscono il cambiamento. Cerchiamo di individuare le aree critiche e di analizzare le principali
cause di insuccesso. 1a area critica: Impostazione del progetto
Si tratta di un fattore interno al progetto ed i problemi connessi hanno
le loro radici in tre aree diverse: a) metodologia, b) persone e ruoli, c)
soluzione IT. La criticità consiste nel fare convivere queste tre aree e nel
capire quale deve avere la leadership affinché le cose accadano e ci sia la
spinta propulsiva. Il primo problema è relativo a chi progetta l'innovazione e disegna i
"nuovi" processi. I dipendenti dell'azienda sono indispensabili ma
non sempre hanno la spinta innovativa necessaria, è normale che siano
portatori di valori del passato: "abbiamo sempre fatto così, non
vogliamo cambiare". L'errore che potrebbe scaturire da queste posizioni
è quello di far fare alle nuove tecnologie IT, a caro prezzo, quello che si è
sempre fatto in azienda senza cambiare nulla nel modo di lavorare. Quindi nella
revisione dei processi è necessario coinvolgere le persone dell'impresa, ma
occorre immetterci anche molta spinta innovativa. La spinta innovativa dovrebbe essere fornita dai consulenti. Purtroppo
può capitare che si innamorino facilmente di una soluzione (integrazione di
metodologia, tecnologia, ecc.) in teoria molto valida ma che non funziona in
quel particolare contesto perchè è troppo avanzata o ha un impatto troppo
elevato. L'errore che molto spesso si fa nei progetti di innovazione è quello di non
partire dalla conoscenza dell' impresa (mercato, partner interni ed esterni,
ecc.). Un consulente esterno deve cercare innanzitutto di capire cosa fa
l'impresa, cosa sa fare bene, che capacità e possibilità di crescita ha, che
volontà di crescere ha, quali partner (dirigenti, quadri, agenti,
distributori, fornitori, ecc.) hanno le capacità e la volontà di partecipare
in modo "collaborativo" ad un progetto innovativo, quali devono
cambiare funzione e/o impresa, quali nuovi "talenti" sono da
ricercare sul mercato, ecc. Questo approccio che dovrebbe essere prioritario e propedeutico a tutto
il progetto, nella realtà viene spesso gestito in maniera marginale o
residuale: siccome ho spiegato come dovrebbero funzionare i processi, siccome
ho installato questo nuovo tool IT, allora vediamo di assegnare le attività
alle persone, spesso aumentando anche il carico di lavoro. Il problema non è solo ed unicamente di addestramento all'uso dei nuovi
tools e delle nuove metodologie, (nuovo modo di lavorare) ma soprattutto di
nuovi ruoli professionali. Purtroppo, quasi tutti sono particolarmente
affezionati al proprio "vecchio" ruolo ed alle proprie abitudini.
Qui si commettono gli errori più critici e deleteri, perché non progettando a
priori e non gestendo in modo pro-attivo il cambiamento si creano i
presupposti per le vendette a posteriori che finiscono per compromettere il
progetto. Un altro problema è quello relativo all'IT e si suddivide a sua volta in quattro
sezioni: Hardware (HW), Software (SW), Architettura, Interfaccia. Qualche
volta non viene scelto l'HW più adatto e, per questioni di budget, ne viene
adottato uno sottodimensionato: quando dal progetto pilota, o dalle prime
applicazioni, si cerca di andare a regime, con un numero di utenti elevato e
con i volumi reali, il sistema si siede. Circa l'architettura (sistema delle
reti, sistema delle sicurezze, ecc.), la selezione richiede ragionamenti
molto raffinati e contestualizzati rispetto ai veri obiettivi del progetto.
Poi, evidentemente, vi è anche un discorso di SW: della sua scelta, delle sue
personalizzazioni ed integrazione con i sistemi preesistenti che in parte
rimangono in funzione. Problemi spesso banali ma che richiedono molta
attenzione, impegno e capacità: spesso sono delle bucce di banana su cui è
facile scivolare e finire con il vanificare lo sforzo fatto. 2a area critica: Implementazione del progetto
Ci sono, poi, i problemi nella fase di esecuzione. Spesso anche imprese importanti
hanno lanciato il progetto e solo successivamente si sono posti il problema
di come ottenere i risultati. Il rischio è quello di fare interventi
approssimativi con una squadra composta da risorse (esperti interni e
consulenti esterni) non sufficientemente adeguate in termini di numero,
know-how, ecc. In altri casi tendono a comprimere troppo i tempi nella
speranza di ottenere risultati in tempi brevi. Ci possono essere errori anche nel Project Management: un capo-progetto
troppo permissivo e flessibile o troppo rigido non va bene. Se è troppo
rigido rischia di ingessare il progetto, ma se è troppo flessibile non potrà
utilizzare l'energia necessaria per ottenere i risultati che ci si aspetta.
Il capo-progetto non è solo una persona dotata di buonsenso, deve essere
anche una persona dotata di skill (competenze) e deve saper scegliere ed
usare le metodologie adeguate al caso (né troppo complesse, né troppo
semplici). 3a area critica: Contorno del progetto
I problemi esaminati finora rappresentano solo circa il 50% dei
"fatti e misfatti" relativi ai casi di insuccesso. Ci sono anche
problemi relativi al contorno del progetto che riguardano sensibilizzazione,
coinvolgimento, formazione delle RU coinvolte. Non dobbiamo mai dimenticare
che un'innovazione di processo non è altro che un progetto di cambiamento e,
quindi, modifica il modo di lavorare delle persone: come minimo crea disagio
e resistenze. La "comunicazione" non è un rimedio che risolve tutti i
problemi, però aiuta ad informare preventivamente gli attori (dipendenti,
clienti, fornitori), a rimuovere i loro timori ed a renderli collaborativi.
Purtroppo, capita spesso che costosi investimenti in comunicazione siano
effettuati solo alla fine del progetto per annunciare il cambiamento già
avvenuto, quando invece sarebbe stato più opportuno spalmare questo
investimento anche prima e durante lo svolgimento del progetto. La motivazione delle RU è di solito la parte più difficile da realizzare,
perché il cambiamento, connesso con l'innovazione di processo, comporta
sempre una delle seguenti tre possibilità: cambio del modo di lavorare,
cambio di attività, e in qualche caso (estremo) uscita dall'azienda.
Pertanto, è sempre importante esaminare in anticipo il cambiamento indotto in
azienda (cosa si va ad incidere, perché è necessario evolvere da uno stadio
attuale ad uno futuro, a vantaggio di chi, ecc.) e tenerlo presente nel
pianificare il progetto. Le persone che presidieranno i "nuovi" processi devono essere
individuate in anticipo con nome e cognome, scegliendole opportunamente
perché giudicate le più idonee e non perché le uniche a disposizione.
Inoltre, deve essere previsto in anticipo un opportuno "piano
individuale di aggiornamento" per aiutarle ad affrontare l'innovazione e
il cambiamento. Inoltre, per il successo di un qualsiasi progetto di
cambiamento è fondamentale studiare anche una "nuova strategia di
incentivazione" che tenga conto dei nuovi obiettivi. Se lasciamo
inalterato il vecchio piano retributivo, sicuramente gli uomini continueranno
ad operare come nel passato. 4a area critica: Aspettative dal progetto
I problemi nelle aspettative sono relativi all'ambito del progetto:
quanto ampio è, che obiettivo ha e che cosa vuole andare a toccare. Un
esempio sono i famosi progetti "big bang" molto rischiosi: tutta
l'azienda, tutto va messo sotto sopra, per una certa data tutto deve
cambiare. In alcuni casi sono stati il minore dei mali, perché se non si
fosse proceduto in questo modo l'impresa sarebbe rimasta ferma ed immobile
vista la mentalità esistente. In questi casi sono utili, ma è necessario
discutere preventivamente con il Top Management, chiusi in una sala riunione
isolata, le linee del progetto e chiarire che ci sarà un cambiamento con
lacrime e sangue: alla fine alcune cose andranno bene, ma altre non saranno
ancora perfette e richiederanno altro tempo supplementare per l'andata a
regime. In maniera più esplicita è bene spiegare anticipatamente che questi
progetti non sono il toccasana, infatti: ·
non possono far
diventare pro-attivi e propositivi dei dirigenti che sono a stento
reattivi; ·
non possono
all'improvviso far conquistare nuove quote di mercato o fidelizzare i
clienti; ·
non possono
automaticamente far aumentare l'efficienza del personale e motivare i
talenti. E' bene ricordare sempre che il "vero" vantaggio competitivo è
costituito dalle idee, dal modo in cui si affrontano e risolvono i problemi,
cioè a fare la differenza sono sempre e solo le persone "creative",
cioè i "talenti" (strategist, marketer, designer, technologist, ecc.). Quindi, è bene comprendere che i progetti, che non hanno centrato
l'obiettivo atteso, spesso sono stati messi alla gogna per delle colpe che
avevano solo in minima parte e che erano invece dovute ad eccesso di
ambizioni nelle aspettative (obiettivi troppo ampi o vaghi). Altro misfatto è quello relativo ai KPI (Key Performance Indicator) sia
dell'impresa dopo l'implementazione del progetto sia del progetto (rispetto
dei tempi, costi, interfacce, ecc.): i KPI non sempre sono definiti ex-ante
correttamente o lo sono solo superficialmente, non sempre sono controllati
durante lo svolgimento, non sempre vengono stabilite le procedure e
costituiti i comitati ad hoc per decidere in merito. Spesso si procede
correttamente all'inizio nella fase di kick-off sotto la spinta
dell'entusiasmo iniziale, ma poi il controllo viene allentato in corso
d'opera e si perde il "momentum" strada facendo. 5a area critica: Committente
L'ultimo sintomo è collegato all'impresa e non al progetto. Più lunga è
la durata del progetto, maggiori sono le probabilità che accadano misfatti
che non hanno nulla a che fare con il progetto stesso. Un primo misfatto si ha quando l'impresa cambia azionista di riferimento
e/o management, strategie e tattiche: la priorità cambia, l'interesse viene
meno, la spinta propulsiva si affievolisce. In questo caso anche un progetto
che sta procedendo bene e sta dando i risultati attesi può venire accantonato
e rimosso. Altro misfatto collegato a questo sintomo si ha quando l'ambito del
progetto è troppo ampio e/o i suoi confini sono stati definiti in maniera
confusa: meno è definito il progetto, più è simile ad un buco nero capace di
attirare inconvenienti originati da altri progetti aziendali. Conclusione
In un'innovazione di processo l'errore che spesso si rischia di
commettere è quello di progettare il cambiamento (metodologie, tecnologie a
supporto, corsi di aggiornamento, ecc.) in modo asetticamente
"perfetto" non tenendo nella dovuta considerazione l'impatto
"reale" che metodologie e tools possono avere sulle persone. In pratica, si deve evitare di prendere a modello l'azienda media del
settore in cui opera l'impresa e meccanicamente introdurre le soluzioni-tipo
(metodologia, tecnologia, ecc.). Operando in questo modo, alcune imprese si
sono trovate, di fatto, ad avere delle innovazioni "perfette sulla
carta", ma che non tenevano conto della realtà e che sono state
sistematicamente rifiutate dalle persone che avrebbero dovuto utilizzarle e/o
diffonderle (testimonial) sia in azienda sia presso i Business Partner
(fornitori, canali di vendita, clienti finali). Questo rigetto non sempre era dovuto solo all'innovazione in quanto tale,
ma anche a fattori psicologici (timore di essere sostituiti in seguito al
cambiamento) o al fatto che i nuovi processi, se non sono alimentati con
input appropriati (strategie, dati necessari, ecc.) e continui nel tempo non
possono essere gestiti correttamente e, quindi, contribuire al successo
dell'impresa. Da quanto esposto emerge che il processo di adozione dell'innovazione e
di cambiamento non è semplice e va costruito intorno a vari fattori: ·
Approccio non solo
metodologico o tecnologico, ma anche considerazione degli aspetti culturali,
motivazionali e formativi. ·
Investimento visto
dall'impresa come fattore di sviluppo e non come semplice costo. ·
Ricerca degli
"innovation partner" (consulenti di management, vendor IT, Sistem
Integrator, formatori, ecc.) giusti che possano dare adeguata attenzione alle
esigenze dell'impresa oltre che qualità e continuità del servizio. ·
Comprensione da
parte degli "innovation partner" delle logiche e delle
problematiche di gestione tipiche di ciascuna singola impresa. ·
Coordinamento tra i
vari "innovation partner" e tra questi e l'impresa.. |