Risorse non sempre all'altezza, tempi compressi e project management troppo rigido o eccessivamente variabile.

I processi aziendali devono evolvere e i sistemi informativi vanno adeguati: è la regola non scritta che riguarda molto da vicino migliaia di imprese, ma non sempre tale obiettivo si concretizza in un progetto concreto e, soprattutto, funzionale e rispondente agli investimenti dedicati. 

Un'analisi del fenomeno degli insuccessi legati all'implementazione di un progetto IT, inteso come strumento per la trasformazione dei processi, è stato il tema portante dell'ultimo appuntamento di "Incontri Tematici", collana di eventi dedicati al mondo dell'Information Technology realizzata da Oscar Pallme in collaborazione con Siam1838.

Fatti & misfatti
A tirare le fila del discorso è intervenuto Franco Guazzoni, partner di Coreconsulting, che ha individuato innanzitutto tre sfere di applicazione delle problematiche sui fallimenti di progetti IT.

 "A livello di progetto", ha spiegato Guazzoni, "si riscontrano anomalie sia nell'ambito dell'architettura informatica che a livello di gestione dei processi e di definizione degli obiettivi: hardware e software sono spesso sottodimensionati rispetto alle esigenze finali e l'integrazione di tipo legacy non è considerata a sufficienza; c'è quindi un problema di figure competenti preposte a gestire sistemi anche complessi, come ERP e CRM, e in ultima analisi manca in genere un coinvolgimento organico dell'azienda nelle sue componenti chiave, confermando la limitata propensione all'innovazione." 
Tirata d'orecchi al management ? Di sicuro un lecito appunto alla disabitudine delle aziende a fissare obiettivi precisi e indicatori di riferimento misurabili e controllabili nel tempo.

Passando al vaglio dei problemi riscontrati a livello di esecuzione del progetto, Guazzoni ha puntato il dito su risorse e know-how, tempistiche e project management: "Le prime non sono sempre all'altezza e portano a un approccio superficiale, le seconde sono spesso compresse in modo eccessivo e comunque poco verificate nel work in progress, il terzo non è mai troppo strutturato con procedure operative e si presenta o troppo rigido o troppo variabile". 
Serve in sostanza, maggiore attenzione al committment iniziale, alla verifica delle priorità e delle dinamiche, di mercato e aziendali, che cambiano.

Terzo e ultimo punto su cui si è soffermata l'analisi degli insuccessi è il piano organizzativo, applicato alla struttura aziendale e alle prospettive a venire. "C'è a volte molta approssimazione", ha concluso Guazzoni, "nella scelta, nella formazione e nel coinvolgimento delle persone preposte a gestire il progetto IT, e questo genera problemi in fatto di comunicazione interna, controllo delle attività, verifica degli obiettivi".

Scenario ICT
Lorenzo Bellini, account manager di Altea, è intervenuto all'incontro SIAM per portare l'esperienza di una società di consulenza attiva nell'IT, prima e dopo lo spartiacque del 2001. 

Gli investimenti informatici degli anni '90, questo l'assunto, vedevano le aziende investire in sistemi (ERP in particolare) con l'aspettativa di ridurre i costi di gestione e di ottimizzare i processi correlati e le società di consulenza impegnate spesso a ridisegnare i processi e le architetture applicative in modo asetticamente perfetto senza però tener conto dell'impatto reale dei nuovi applicativi. 
Il risultato è stato il rifiuto operativo dei nuovi sistemi e il crescere degli extra-costi esterni per il sostentamento del sistema.

I nuovi investimenti, invece, si orientano verso progetti contenuti nei tempi e nell'impatto economico, legati allo sviluppo e al monitoraggio del business e agli indicatori delle performance dei sistemi critici (EAI, Business Intelligence, Datawarehousing, CRM, Product Lifecycle Management), e il ruolo dei consulenti verterà quindi sull'offerta di soluzioni omnicomprensive dei fattori critici che entrano nel progetto. 
Un'attività di System Integration, in altre parole, molto più spinta di quella vista fino ad oggi.altri.

Gianni Rusconi