La "supply chain" coinvolge tutte le attività primarie della catena del valore, da cui dipendono la realizzazione fisica del prodotto, la sua vendita, il trasferimento al compratore e l'assistenza post-vendita. Comprende, quindi, i processi di gestio!;le degli approvvigionamenti (sourcing), di programmazione e realizzazione della produzione (making) e di gestione degli ordini cliente e servizio post-vendita (delivering).
Una delle motivazioni che spingono le aziende ad essere parte integrante (ed integrata) di una "supply chain", è l'incremento di valore ottenibile attraverso la gestione sincronizzata dei flussi delle materie prime e delle informazioni ad esse associate, flusso che sì estende dall'approvvigionamento delle stesse fino alloro impiego.
Infatti lo scenario competitivo attuale
richiede, per una serie di motivazioni quali l'evoluzione della certificazione 150 9000 (Vision 2000), la riduzione
dei tempi di attraversamento e di controllo dei materiali Just-in- time), l'attenzione verso l'area
approvvigionamenti (spesso strategica) , che il rapporto cliente-fornitore si evolva
dall'ormai obsoleta situazione di conflittualità più o meno palese verso una sempre più stretta collaborazione
nello svolgimento dei processi infra-aziendali (integrazione). Dalla tradizionale indipendenza
cliente-fomitore si passa dunque ad una reale partnership strategica che prevede un'ampia
visibilità, se non una vera e propria condivisione, di molteplici informazioni quali dati
previsionali, trend di vendita, livello delle scorte ...
Gli obiettivi, e quindi i vantaggi, che sono insiti in questa evoluzione organizzativa riguardano i seguenti aspetti:
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riduzione del capitale circolante dovuto alla presenza di minori scorte ed alla riduzione dei tempi di attraversamento (makespan);
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riduzione dei costi amministrativi (minori input manuali), di prodotto (riduzione degli scarti, rilavorazioni, resi. ..), di trasporto (ottimizzazione della programmazione dei
carichi), di packaging (standardizzazione degli imballi); -
efficienza negli investimenti dovuta al dimensionamento ottimale dei magazzini e alla maggior efficienza indecisioni tipo make or buy;
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incremento dei ricavi per una miglior personalizzazione del prodotto (filosofia ]IT), per una maggiore soddisfazione del cliente e per un più rigoroso controllo sui costi di prodotto e quindi sui prezzi.
Tutto questo ha chiaramente come primo presupposto l'acquisizione di una tecnologia adeguata che comporti una revisione del sistema informativo, meglio se corredato di un'integrazione interna completa (ERP-enterprise resource planning), e di un canale di comunicazione infra-aziendale. Quest'ultimo aspetto è noto da tempo nel mondo automotive (EDI-electronic data interchange), ma è ormai alla portata di tutti grazie alla progressiva diffusione di internet ed in particolare dei cosiddetti ERP estesi che, al di là delle tradizionali applicazioni di back office, rendono possibile l'integrazione esterna col mondo internet, facendo in modo che le informazioni provenienti da ogni fonte possano essere inserite ed utilizzate nelle applicazioni aziendali.
Prepararsi all'e-business
Si è quindi detto che l'acquisizione di una tecnologia informatizzata adeguata è condizione
necessaria, ma non certo sufficiente, a supportare l'azienda nella gestione del proprio
business come elemento della supply chain. La "non sufficienza" deriva dal fatto
che si rendono indispensabili altri presupposti che vengono analizzati di seguito.
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Il primo aspetto riguarda la codifica dei prodotti/servizi che semplifica le comunicazioni fra l'azienda ed il mondo esterno, oltre a ridurre il lavoro operativo, e quindi le possibilità di errore. In alcuni Paesi le associazioni di produttori di determinati settori merceologici stanno procedendo alla standardizzazione delle regole di definizione dei prodotti stessi. Si stanno quindi creando le premesse per la formulazione di linguaggi universali nell'ambito dei singoli settori merceologici. Tutto questo semplificherà enormemente l'interscambio delle informazioni fra ogni azienda, i suoi clienti ed i suoi fornitori (ordini di vendita, ordini di acquisto, conferme, avvisi di spedizione, stati di avanzamento, ecc.).
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Il secondo presupposto concerne gli aspetti contrattuali e quindi la gestione degli ordini quadro. Dal momento che qualunque errore di impostazione o gestione in quest'area finisce con il pregiudicare il risultato finale, la presenza di adeguate scelte organizzative, la scelta di supporti informatici specifici, una corretta divulgazione o percezione della Qualità presso il personale commerciale favorisce una maggior accuratezza nella gestione degli ordini, con informazioni precise e tempestive da utilizzare successivamente nel contatto con il cliente, con la diminuzione dei disguidi e dei contenziosi, ecc.
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Il terzo aspetto, già accennato nel precedente, riguarda l'adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità che impone, tra l'altro, l'adozione di tecniche gestionali adeguate per monitorare i rapporti clientefornitore (vendor list, vendor rating. ..). Inoltre il SGQ1 come deriva dall'applicazione delle nuove ISO 9001:2000, segue un approccio per processi che risulta più efficiente, e quindi più applicabile, rispetto a quello basato sulla gerarchia delle organizzazioni, in quanto mira ad affiancarsi e non a sovrapporsi al normale svolgimento delle attività aziendali.
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L'ultimo aspetto riguarda l'adozione di strutture organizzative adeguate (JlT come filosofia sovra aziendale per esempio) ad inserire la realtà aziendale in uno scenario competitivo basato sul concetto di supply chain. La realizzazione di una partnership strategica cliente-fornitore, richiede, infatti, l'affinamento della coordinazione e della cooperazione stretta tra le due entità.
L'offerta tecnologica
Un commento a parte merita la definizione dello strumento tecnologico, ovvero la "condizione necessaria" che
consente il funzionamento efficace ed efficiente del business to business nella supply chain. Infatti le aziende che
vogliano accrescere il proprio business nel campo dell'e-business, devono muoversi verso un mondo
integrato tramite le capacità di rete ed Internet rappresenta la soluzione più
idonea per diffusione, economicità e facilità d'uso.
Esiste, però, uno stadio
ulteriore di sviluppo che rende l'azienda "estesa".
La chiave di volta di tutto ciò è un portale, ossia un sito dal quale, secondo la più recente ma già
consolidata tendenza del mondo web, l'utente e l'occasionale navigatore possono accedere, oltre che alle
applicazioni del fornitore di servizi in causa, anche ad altre più o meno collegate a
esse, dalle condizioni del tempo alle quotazioni di Borsa. La potenzialità di questo paradigma è
enorme, ma ci sono dei problemi.
I portali che siamo abituati a vedere in rete non sono stati concepiti per utenti aziendali, per
coloro, cioè, che necessitano di passare da un'applicazione all'altra facilmente e rapidamente. Per far ciò è
opportuno, talvolta indispensabile, avere su di un 'unica schermata diverse aree
affiancate, una per ogni applicazione, piuttosto che essere costretti a navigare
in modo gerarchico o comunque mediante bottoni. Poi è importante poter passare da una
applicazione all'altra attraverso un drag-and drop intelligente. In definitiva, un portale che
risponde a queste esigenze non dev'essere una semplice interfaccia formato web, ma essere dotato di
capacità d'integrazione.
Una supply chain "ante litteram"
Il mondo costituito dai produttori di auto e dai loro fornitori già da tempo ha attivato una
interconnessione permanente fra le aziende interessate. Questo esempio ci consente di fare
realistiche previsioni su alcuni aspetti legati all'organizzazione delle singole
aziende ed ai rapporti fra di esse.
Fig. 1 : Automotive
Come si vede dalla figura 1 il rapporto col cliente richiede un dialogo ed un rapporto continui con i fornitori.
Un esempio è l'engineering
procurement construction (E PC) .
Appartengono a questo scenario tutte quelle aziende che operano su commessa, ma che sono
caratterizzate da un'attività di progettazione molto pesante, da un'area acquisti
particolarmente delicata e dalla gestione di attività di cantiere in ambiente internazionale. Ad
esempio una società di ingegneria che progetti un impianto chimico (tipico "prodotto"
complesso, non strutturato, non ripetitivo e con tempi lunghi di realizzazione), provveda
all'acquisto ed alla spedizione in cantiere di tutti i materiali necessari e controlli le attività di
costruzione in loco, rientra nel presente scenario. La soluzione EPC propone uno strumento
adatto a gestire la codifica dei materiali, i cronogrammi (diagrammi di Pert), tutto l'iter degli
acquisti (rapporti telematici con i fornitori-figura 2), la pianificazione ed il
controllo della commessa.
In conclusione si può affermare che entrerà facilmente nel nuovo modo di vendere e comprare chi:
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avrà un'organizzazione collaudata ed un rispetto non solo formale delle norme di qualità;
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avrà definito opportune regole di codifica dei materiali;
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avrà saputo dotarsi degli opportuni strumenti tecnologici (sistema informativo, funzioni di connettività, ecc.. .).
Aldo Chieno