Nasce dall'integrazione dell'economia tradizionale con le nuove tecnologie. 

La sfida per tutte le aziende è individuare un punto di equilibrio ottimale tra attività on-line ed off-line e tra in-house (make) e outsourcing (buy).

La “vera new-economy” è l’ Economia integrata (i-Economy) cioè un’economia reale basata sul concetto di azienda reale e collaborativa, le cui attività sono estese anche all’esterno a fornitori e canali di vendita, realizzando una catena del valore a rete.

I problemi della i-Economy, a parte quelli tecnologici, non sono totalmente diversi da quelli della “old-economy” (economia tradizionale), ma sono ingigantiti ed accentuati dalla maggiore trasparenza dei mercati e dalla criticità del tempo di reazione. Ciò è dovuto alle nuove tecnologie che, in tutti i settori economici, permettono di gestire e condividere quantitativi sempre maggiori di informazioni relative alla domanda, ai prodotti ed ai concorrenti. In un mercato così trasparente, per avere successo, è necessario puntare sulla differenziazione: pertanto le aziende devono essere sempre più flessibili, creative ed orientate permanentemente all’innovazione.

In conseguenza di questo nuovo scenario, dominato da globalizzazione e dalle nuove tecnologie, si stanno modificando sia le strutture che i vantaggi competitivi dei vari settori economici. Si creano grandi opportunità per tutte quelle aziende, nuove o pre-esistenti, che sono capaci di utilizzare la nuove tecnologie per ridurre il tempo di reazione al mercato e creare valore per se, per i fornitori ed i clienti (canali di vendita, utilizzatori). Ma facciamo attenzione a non confondere l’utilizzare Internet per comprare e vendere con il “fare Business Integrato”. Fare Business Integrato (i-Business) significa soprattutto saper sviluppare nuovi modelli di business e creare rapporti di collaborazione e partnership con i clienti ed i fornitori, oltre che con i propri collaboratori.

In questo nuovo scenario è fondamentale la capacità di usare le nuove tecnologie per creare e gestire relazioni costruttive con clienti e fornitori che saranno collegati prevalentemente in Rete, scambieranno regolarmente informazioni e dati, parteciperanno attivamente alla definizione dei nuovi prodotti, oltre che  dei servizi connessi, e diventeranno dei veri “business partners”.

Possiamo definire “Azienda i-Economy” quell’impresa che sarà in grado di riorganizzare il proprio business in modo da sfruttare al massimo le possibilità offerte dalla nuove tecnologie e metodologie per sviluppare e gestire i vari processi, sia interni all’azienda che estesi ai Business Partners, migliorandone la performance.

Nuovi modelli di business

L’ i-Economy nasce dall’unione di quanto c’è di più efficiente sia nella old-economy che nella net-economy: è un’economia reale, fatta di assett tangibili (edifici, macchinari, ecc.) e intangibili (conoscenza, talenti, ecc.), che sa mettere a frutto l’innovazione, estraendo il massimo da attività reali che possono ottenere nuovo slancio ed energia dalle nuove tecnologie e metodologie.

E’ bene notare che l’ adozione delle nuove tecnologie è solo una delle fasi di questo processo di trasformazione “verso l’ i-Economy”, in quanto la tecnologia da sola non è capace di generare e gestire il cambiamento, anche se è l’elemento scatenante.

Il processo è tutt’altro che semplice perchè occorrono non solo nuove infrastrutture, ma anche nuovi modelli di business/nuovi processi, e soprattutto professionisti “nuovi“ . In pratica, uno dei fattori critici più importanti è costituito dalle risorse umane: è fondamentale che i collaboratori siano capaci di utilizzare senza preconcetti e con creatività sia le nuove tecnologie che le nuove metodologie. Inoltre, a causa delle difficoltà che si incontrano nell’implementazione del progetto, un altro fattore critico molto importante è la presenza di una forte sponsorship da parte del “top management” 

Dall’inizio del 2000, è in atto una forte selezione tra le aziende meno solide della net-economy, mentre quelle sane sono corteggiate da quelle più sveglie della old-economy. Queste ultime hanno compreso che, per sopravvivere, è necessario sviluppare nuovi modelli di business e trovare il giusto bilanciamento tra attività e realazioni off-line e quelle on-line, senza cannibalizzare i canali tradizionali ancora profittevoli.

Anche settori tradizionalmente “maturi” (siderurgia, auto, edilizia, ecc.) devono confrontarsi con questa nuova realtà e ripensare i propri modelli di sviluppo.

Per attuare questa trasformazione le aziende dovranno cambiare l’approccio al mercato: sviluppando i servizi (pre-, after-sales) alla clientela, curando l’immagine aziendale e la qualità dei prodotti, migliorando le relazioni con i clienti ed i fornitori (business partnership), prestando la massima attenzione alle risorse umane.

Il processo di trasformazione implica un percorso fatto da diversi step. Un esempio può essere il seguente:

1. ottimizzare il business attuale, riducendo i costi e migliorando il servizio ai clienti

2. penetrare nuovi segmenti/mercati, incrementando il numero di canali e raggiungendo nuovi clienti

3. ristrutturare la catena del valore attuale, ricercando nuove soluzioni vincenti con il coinvolgimento della maggior parte dei canali di vendita e dei fornitori tradizionali

4. sviluppare nuovi modelli di business, superando le resistenze all’interno e le difficoltà a stabilire vere partnership con clienti e fornitori

Fondamentale è il cambiamento di mentalità e del modo di lavorare e gestire le relazioni. Alcuni degli elementi di questa nuova cultura aziendale sono: orientamento all’innovazione, alla collaborazione ed alla condivisione della conoscenza; struttura aziendale fluida, in cui a un organigramma statico è preferito il team che si forma per la sola durata del singolo progetto; ambiente dinamico e piani di sviluppo ed incentivazione per attrarre talenti; predominanza degli asset di conoscenza. 

Alla base di questa cultura aziendale vi è una strategia di lungo periodo per creare relazioni soddisfacenti con clienti, fornitori, collaboratori attraverso molteplici canali di comunicazione (telefono, lettera, fax, e-mail, web, contatto diretto, ecc.) in modo integrato tra off-line e on-line.

Condivisione della conoscenza

Con il passare del tempo il vantaggio competitivo, in tutti i settori economici, cambierà sempre più rapidamente ed il tempo di reazione al mercato diventerà sempre più critico. Pertanto sarà vitale essere in grado di dominare ed usare le nuove tecnologie anche per aumentare la disponibilità delle informazioni e ridurre l’incertezza nel processo decisionale.

Le aree strategiche sono:

• a valle l’ Integrazione con i Clienti e con i collaboratori che operano sul campo (scambiare informazioni e dati con i Clienti, gli agenti ed i venditori), per interagire il più velocemente possibile con il mercato (CRM: Customer Relationship Management)

• trasversalmente alla catena del valore l’ Integrazione per processi ed a monte l’ Integrazione con i Fornitori, per scambiare informazioni e dati al fine di pianificare al meglio i flussi di materiali e prodotti lungo tutta la catena del valore (SCM: Supply Chain Management)

• trasversalmente all’azienda ed ai business partners l’ Integrazione nella gestione del business per rendere disponibili i dati relativi alle singole attività lungo la catena del valore e misurarne la performance (Business Intelligence)

Se l’azienda riesce ad essere innovativa ed anticipativa, sistemi di comunicazione e condivisione della conoscenza, integrati con quelli di monitoraggio della performance delle varie attività, possono costituire un vantaggio rispetto alla concorrenza.

E’ bene notare che il cliente è al centro dell’attenzione del sistema “azienda estesa e collaborativa” e svolge un ruolo trainante. Pertanto, il CRM diventa elemento fondamentale per la gestione della catena del valore.

L’ azienda “customer centric” deve avere come obiettivo strategico il saper proporre quello che il cliente ha bisogno un istante prima che se ne renda conto e lo vada a cercare presso i concorrenti; come obiettivo tattico l’arrivare ad una profonda conoscenza del cliente; ed usa come mezzo le relazioni stabili e durature.

In pratica, l’azienda non deve limitarsi a gestire passivamente la diffusione di notizie tecniche, listini, informazioni varie, ma deve essere in grado di gestire la relazione che si instaura tra utilizzatore, canale di vendita, strutture aziendali e fornitori. Inoltre, se si decide di usare anche Internet (eCRM, eSCM), è necessario che on-line vi sia la stessa capacità di relazione off-line delle persone 

Un sistema CRM deve consentire all’azienda di essere pro-attiva, cioè di anticipare i comportamenti e le preferenze dei propri clienti e del mercato. Quindi è importante l’integrazione con strumenti di analisi previsionale e la possibilità di accedere non solo ai dati storici del marketing (comportamento di determinati segmenti di mercato) e delle vendite (attività svolte nei confronti dei singoli clienti), ma anche a quelli del back-office, per esempio dell’area amministrazione e controllo.

Servizi in out-sourcing 

E’ bene rimarcare che questa evoluzione in atto richiede non solo nuove tecnologie, ma soprattutto collaboratori (dipendenti) “nuovi”, dotati di mentalità aperta e maggiore professionalità.

Per ovviare anche alla difficoltà di reperire e trattenere in azienda questi “talenti”, si sta sviluppando un’economia basata sull’outsourcing di tutto ciò che non è strategico ai fini del “core business” dell’azienda. 

Le soluzioni in outsourcing stanno rivoluzionando il mondo dell’organizzazione aziendale, dei sistemi informativi e della consulenza, introducendo il concetto di servizi (Business Process, Applications, Tools, ecc.) erogati da organizzazioni esterne (Provider).

In questo modo le aziende possono concentrarsi sulle attività tipiche del proprio business, affidando la gestione e l’ottimizzazione del servizio all’infrastruttura tecnologica ed organizzativa, oltre che all’esperienza,  del Provider.

Esistono due tipi fondamentali di Providers

1.       Application Service Provider (ASP)
Sono organizzazioni che erogano a distanza capacità applicative (ERP, piattaforme eBusiness, Software, ecc.) a più aziende clienti, attraverso la rete, secondo la formula “pay per use”. Il vantaggio per le aziende clienti è che non è più necessario attendere a lungo per utilizzare le soluzioni, né investire per dotarsi di una propria infrastruttura e di propri pacchetti applicativi

2.       Business Service Provider (BSP)
Sono organizzazioni che si fanno carico, sulla base di un contratto avente durata prefissata, della gestione e dell’ottimizzazione di alcuni processi aziendali (fatturazione, contabilità, finanza, approvvigionamento, risorse umane, formazione, contact center, ecc.). Il vantaggio per le aziende clienti è quello di ottenere economie grazie alla specializzazione del Provider nel settore.

Gli “Independent eMarketplace” si collocano nell’ambito dei servizi in outsourcing: sono dei luoghi virtuali, gestiti da una terza parte indipendente, in cui si incontrano domanda ed offerta. Rispondono alle esigenze sia dei compratori che dei venditori, in quanto chi compra deve poter confrontare il maggior numero di offerte per trovare quella più vicina alle sue necessità, chi vende deve rivolgersi ad un mercato il più vasto possibile per abbattere i costi.

Tutti questi servizi in outsourcing sono utili anche alle PMI permettendo loro di utilizzare soluzioni avanzate ed innovative senza dover effettuare pesanti investimenti.

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Oscar Pallme 

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